QG4

↩

]

INVIA

opt

;

⇥

[

⊲

←

⊳

⇪

Shift

⌤

Tutto è portare a termine e poi generare. Lasciar compiersi ogni impressione e ogni germe d’un sentimento dentro di sé, nel buio, nell’indicibile, nell’inconscio irraggiungibile alla propria ragione, e attendere con profonda umiltà e pazienza l’ora del parto d’una nuova chiarezza: questo solo si chiama vivere da artista: nel comprender come nel creare. Qui non si misura il tempo, qui non vale alcun termine e dieci anni son nulla. Essere artisti vuol dire: non calcolare e contare; maturare come l’albero, che non incalza i suoi succhi e sta sereno nelle tempeste di primavera senz’apprensione che l’estate non possa venire. Ché l’estate viene. Ma viene solo ai pazienti, che attendono e stanno come se l’eternità giacesse avanti a loro, tanto sono tranquilli e vasti e sgombri d’ogni ansia. Io l’imparo ogni giorno, l’imparo tra i dolori, cui sono riconoscente: pazienza è tutto!

Leggi

GENERARE VALORE PUBBLICO, GENERARE VITA SOCIALE A. Sancino

QUESTION TIME

PERSONE STRAORDINARIE (come lo loro imprese di cura) G. Spreafico

INTERVISTA A LUCA PERENO Presidente di (RI)GENERIAMO e Guida Escursionistica e ambientale P. Cappelletti

QUANDO IL DONO GIUSTIFICA IL RISCHIO G. Ballicu, F. Atzori, V. Pelligra

INTERNAZIONALE

CUSTODIRE LA BELLEZZA PER DARE FORMA AI SOGNI Quando il valore sociale genera valore economico P. Cappelletti intervista D.Pedroni

LabMG

TRAMANDARE M. Dotti

IL CORAGGIO E LA VISIONE: Alessandro Magno e la leadership generativa G. Checchin, M. Guerreschi -

SEGNALI DI BELLEZZA

GENERAZIONI

VIE

n°4

PENSIERO

ECOSISTEMA

IL LIBRO AI TEMPI DELL'INTELLIGENZA ARTIFICIALE A. Conforti

BREVI NOTE SULL'EDUCARE IN QUESTO TEMPO J. Dotti

EDITORIALE

Mariangela Gualtieri

edizione #4 Ottobre 2025

Quando non morivo Questo giorno che ho perso e che non ha fruttato se non una mestizia, il puntiglio del suo modesto mucchio di faccende. Questo giorno che ho perso ed ero nell’esilio dentro panni che non erano miei e scarpe che mi disagiavano e tasche che non riconoscevo e correvo correvo puntuale senza neanche un dono per nessuno. Solo un vuoto, corto respirare. A conferma che nel disamore il fare anche se fai resta non fatto.

Questo quaderno è stato realizzato grazie al contributo di

Tutti i dirirtti riservati

Esplora

web project & design Sch! Studio

“Professionista riflessivo” di D.Schön

PERSONE STRAORDINARIE (come le loro imprese di cura)

Humanocracy. Imprese straordinarie come le loro persone – di Gary Hamel, Michele Zanini- Ayros Editore, Milano , 2021

Riferimenti bibliografici

di Gerolamo Spreafico Pedagogista, svolge attività professionale con adolescenti e giovani nel campo della dipendenza da sostanze, della salute mentale e dell’orientamento professionale. E’ professore a contratto in Didattica e Pedagogia presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e presso IUSTO ( Università Salesiana di Torino). Svolge attività di ricerca con ARC-Centro Ricerche su Generatività Sociale dell’Università Cattolica e con DAR ( Dipartimento delle Arti) Università di Bologna

Laboratorio di MANAGEMENT GENERATIVO

1.La fase di avvicinamento e l’inizio di un percorso 1.1 Contesto e impostazione del cambiamento organizzativo In questo quaderno di Genialis presentiamo il percorso condotto da formatori del gruppo Generatività Sociale insieme ad operatori della Cooperativa Sociale La Meridiana di Monza. Non si è trattato di una classica consulenza organizzativa, ma di un incontro che ha prodotto apprendimenti reciproci e lasciato spazi aperti per sviluppi futuri. Un percorso libero, rigoroso e metodico ha favorito l’apprendimento a livello organizzativo e individuale. Il progetto nasce durante la pandemia da COVID19, quando le Residenze SocioAssistenziali (RSA) subirono un forte danno d’immagine: i media le dipingevano come «luoghi di fine vita», le visite familiari furono fortemente limitate e il personale, con grandi sacrifici, si è spesso isolato in «bolle» protette. Al termine della seconda ondata il gruppo Generatività venne contattato. Durante una visita molto blindata per ragioni di sicurezza, colpì la scritta “Felice è chi fa felice gli altri”, richiamando il motto «Libero è colui che libera gli altri» (Magatti, Giaccardi, Creare libertà) e segnalando una sintonia di valori fra le parti. La Cooperativa La Meridiana, nata nel 1976 come associazione di volontariato, è oggi una realtà consolidata nel settore sociosanitario lombardo. Offre servizi per anziani — centri diurni, RSA, RSD, hospice, alloggi protetti e centri di aggregazione — con particolare attenzione alle persone con Alzheimer, per le quali ha sviluppato percorsi e strutture innovative. Con sede a Monza, la cooperativa è parte integrante del territorio ed è riferimento per famiglie e istituzioni. Meridiana si caratterizza per una presa in carico integrale, fondata su evidenze scientifiche e guidata da valori umani e relazionali; vi lavorano circa 450 persone. Nel tempo ha rafforzato rete e collaborazione con professionisti, volontari, familiari, enti pubblici e stakeholder, facendo di ricerca e innovazione elementi distintivi per rispondere alle trasformazioni demografiche e sociali. Il progetto di trasformazione avviato nel 2020 con il Centro di Ricerca ARC dell’Università Cattolica di Milano (che è parte dell’ecosistema della Generatività Sociale) non è stato solo una risposta alla crisi delle RSA aggravata dalla pandemia, ma un investimento sul futuro dell’organizzazione: migliorare la qualità del lavoro e accompagnare con dignità anziani e persone fragili. Dopo il biennio pandemico, che ha stravolto ritmi, pratiche e relazioni lavorative, e in un contesto segnato da crisi energetica ed economica, Meridiana ha deciso di puntare sulle sue risorse principali: gli operatori. Per questo è emersa la necessità di sviluppare competenze relazionali e gestionali nei ruoli di coordinamento, per sostenere le équipe nelle fasi di fragilità e di cambiamento. Il progetto si inserisce nel percorso di ARC sulla generatività sociale, intesa come capacità di agire riconoscendo l’interdipendenza e contribuendo responsabilmente alla sostenibilità dei sistemi sociali e organizzativi. L’approccio adottato è la ricerca-intervento generativa, un metodo partecipativo che combina analisi dei processi e co-costruzione di pratiche trasformative. Il dialogo tra Roberto Mauri (presidente di Meridiana) e Mauro Magatti (direttore di ARC) ha definito una traiettoria condivisa centrata sulla generatività e sulla «comunità che cura». 1.2 Meridiana nella rete del Welfare lombardo Il progetto rilancia le RSA come nodi attivi della rete territoriale, non più solo luoghi di ricovero. Le RSA diventano “hub di prossimità” che cooperano con famiglie, medici di base, ASST e servizi sociali per garantire continuità assistenziale e percorsi personalizzati dalla domiciliarità al residenziale. Le pratiche adottate includono: presa in carico continua e flessibile, basata sui bisogni reali;integrazione operativa con servizi sanitari e sociali locali;offerta di servizi intermedi (assistenza domiciliare, ricoveri brevi, consulenze alle famiglie) a scopo preventivo.Questo richiede un cambiamento culturale: la RSA deve agire come partner della comunità, promuovendo rapidità di risposta, flessibilità organizzativa e personalizzazione dei percorsi. Le strutture diventano componenti di un ecosistema dinamico, in dialogo costante con il territorio. Potremmo dire che la sigla RSA è superata dato che si origina un filiera molto articolata di poli a geometria variabile e diversificati per intensità di cura.La trasformazione è resa possibile dalle sinergie pubblico-private, dalla coprogettazione con stakeholder locali e dal ruolo centrale delle famiglie. L’integrazione interistituzionale si concretizza in progetti condivisi, protocolli, équipe miste e strumenti informativi interoperabili, sostenuti da fiducia, trasparenza e responsabilità condivisa.Meridiana si presenta quindi come facilitatore dell’innovazione sociale, non solo come fornitore di servizi. Il futuro delle RSA in Lombardia L’esperienza offre un modello per ripensare le politiche pubbliche, favorendo un welfare integrato, preventivo e orientato alla comunità. Questa prima fase che potrebbe corrispondere ad una Analisi dei bisogni formativi o alla stesura di una azione di cambiamento organizzativo, si è conclusa con la pubblicazione di un saggio intitolato “Il futuro delle RSA in Lombardia“ (Maggioli,2022), seguito con molto interesse da Regione Lombardia e dall’Istituto di ricerca Mario Negri. 2. La Valutazione delle competenze come misura e ponderazione del valore generato in una organizzazione. In questa prima parte del percorso si è cercato, attraverso una serie di incontri tra Direzione di Meridiana e gruppo ARC di tradurre in un modello rigoroso la espressione “Il centro sono gli operatori”. Ci siamo chiesti: ma cosa vuol dire questa espressione in questa organizzazione? Vuol dire rispondere al sistema degli accreditamenti regionali che richiede requisiti formali nelle competenze degli operatori impiegati? vuol dire rispondere a un modello organizzativo magari ben disegnato con tanto di gerarchie, meccanismi di reportistica e valutazione delle prestazioni? Ma cosa sono le prestazioni in una sistema di cura? cosa è la qualità? è quella erogata o è quella percepita (dal paziente, utente, ospite e dal suo caregiver famigliare)? come si fa a tenere insieme questo e altri item da mettere dentro un sistema di valutazione delle competenze? Ci siamo messi all’opera a partire dalla fine del 2022 e per circa 6 mesi abbiamo realizzato una attività di formazione situata con tutti i coordinatori delle diverse Unità di Offerta. Il gruppo scelto è composto da circa 60 persone con ruoli organizzativi e competenze professionali molto diverse tra loro. Si va dall’‘Operatore socio sanitario-OSS, all’Educatore, dall’Infermiere al Fisioterapista, dal Geriatra e Neurologo primari ai Medici con diverse specializzazioni, dall’Amministratore al Direttore delle Risorse Umane e suoi collaboratori. Sintetizziamo in due passaggi il metodo e i contenuti delle formazione:I contenuti. È evidente che in una Cooperativa così estesa e matura ci sia una storia di formazione che ha generato un patrimonio solido e un suo valore caratteristico. È stato percepito da subito che la cultura organizzativa che si respira in Meridiana ha una caratteristica di rispetto e di valorizzazione delle persone, così come il clima che si respira tra ospiti, famigliari e operatori ha un colore caldo e connotato. Partendo da questo patrimonio, dopo una serie di interviste e carotaggi, si è scelto di lavorare intorno a questi contenuti: L’engagement e la motivazione delle personeLa preparazione e gestione delle conversazioni valutative. Le tipologie di colloqui gestionaliIl feedback professionale, di sviluppo e valutativoGestire gruppi di lavoro/progetto. La gestione del conflitto. Autoconsapevolezza e autoriflessione sul proprio stile di gestione delle personeLa valutazione come occasione di abilitazione professionale: introduzione al nuovo strumento di valutazioneIl metodo. La scelta che è stata fatta è di presentare nelle sessioni di formazione, i contenuti sopra indicati per nutrire il pensiero degli operatori che hanno in questo caso anche il ruolo di portavoce delle varie famiglie professionali (infermieri, Oss, medici, ecc). Il metodo certamente dialogale ha avuto interventi misti di alcuni formatori del gruppo (Sociologi, Psicologi del lavoro e Pedagogisti). La meta cui tendere non era tanto quella di avere un riconoscimento tecnico del cambiamento che si voleva innestare, ma di mettere in evidenza le competenze dei vari professionisti, di elaborare un set di schede per gestire il colloquio valutativo durante l’anno e tentare di avere in questo alcuni items trasversali che riconducessero al senso di appartenenza e alla cultura propria di Meridiana. Le aree comuni sono 6 per 6 famiglie professionali, riportate in schede. Gli items di valutazione sono stati costruiti parola su parola dai vari responsabili con il supporto dei formatori.AREA DELLE ABILITÀ TECNICO PROFESSIONALIAREA DELL’ORIENTAMENTO AL RISULTATOAREA DELL’EFFICIENZAAREA DELL’APPARTENENZAAREA DELLO STILE RELAZIONALEAREA DELLA GESTIONE DI SÉIn questo modo crediamo di essere riusciti ad innestare la cultura del valore generato per la organizzazione, della misurazione delle prestazioni dei vari collaboratori, spingendo molto nella azione di cura della relazione coordinatore-collaboratore attraverso un tempo riservato, finalizzata alla crescita personale e della squadra. 3. Eccoci al cuore della fase che apre alla Generatività Non era possibile realizzare una nuova fase del percorso, se non fosse stato espresso un desiderio esplicito da parte del Presidente della Cooperativa (a nome del CDA della Cooperativa stessa) e del nuovo Direttore Generale (e gruppo di direzione più ampio). Questo non è scontato in una relazione di Consulenza dove spesso si tende ad allungare la relazione per cogliere solo l’opportunità contrattuatale. Non stiamo ora a tratteggiare i profili delle due persone coinvolte, che magari riporteremo in chiusura, quanto ci teniamo a dire che abbiamo scelto di innestare da subito un nuovo approccio alla Competenza che direbbe che “La Competenza è anzitutto relazione” sulla base degli ultimi lavori di Giuseppe Varchetta ( Il riconoscimento organizzativo-Guerini, 2025). Insistere sulle competenze come eredità del post-neo-management Il riconoscimento organizzativo ci avrebbe portato probabilmente su un binario morto. Modelli che tengono insieme certamente la motivazione al lavoro, l’engagement ma lasciano fuori dalla porta il senso e lo spirito della persona che lavora non avrebbe mantenuto vivo quel desiderio di “vedere fin dove possiamo spingerci “per far stare bene le persone ( operatori e ospiti ) che vivono dentro Meridiana. Abbiamo dunque scelto in questo nuova fase di lavorare intorno a 3 nuclei:Da una parte studiare e far studiare ad alcune persone delle direzione l’ottimo lavoro “ Humanocracy - Persone straordinarie come le loro imprese “. Il valore di questa opera è quella di mostrare che è possibile sburocratizzare una organizzazione di qualsiasi dimensione e tipologia produttiva, che le intuizioni della precedente Holacracy – The Operating System for Self-Management, tradotto nel gergo con “Olocrazia” sono corrette. (L'Olocrazia è una tecnologia sociale o un sistema organizzativo di governance nel quale l'autorità e le decisioni sono distribuiti nell'ambito di una olarchia di gruppi auto-organizzati anziché fissati in una gerarchia di tipo manageriale.) Il problema semmai è che i casi di studio di Humanocracy sono riferiti a grandi multinazionali (Nucor, Haier, Michelin) e non ad aziende di servizi. Ci siamo detti: è possibile applicare questi principi ad una azienda di servizi alla persona? Abbiamo deciso di osare.Impostare una formazione radicalmente generativa, dove ogni sessione costruita a partire da una canovaccio condiviso portasse un oggetto (artefatto o manifesto) inedito, che risultasse dalla interazione orizzontale e laddove serve, dal contributo esterno di esperti e ricercatori.Ricordando alcuni dei verbi di Generatività (desiderare-mettere al mondo-prendersi cura-lasciare andare) passare dal desiderio, a mettere al mondo e prendersi cura, in una serie di puntate replicate. Ogni oggetto fissato nella sessione di formazione è stato trattato come oggetto indipendente, collegando (esigendo) un lavoro fuori dall’aula, nel quotidiano, autorizzandosi a prendere tempo anche dal lavoro operativo, che è molto intenso in Meridiana.Dunque operare una sburocratizzazione di una RSA è materia piuttosto complessa dato che il sistema socio-sanitario che accredita è costruito su vincoli dei professionisti, procedure standard e indicazioni di “minutaggio”. È un tema comune in altri sistemi analoghi sia in campo socio-sanitario che socio-educativo.Dopo una intensa analisi e meditazione sia con la Direzione che con il gruppo di Regia (l gruppo di regia composto da un massimo 12 persone comprende : il Direttore Generale, il Direttore Amministrativo, il Direttore Risorse Umane, due dirigenti delle tre Unità coinvolte, una rappresentanza delle principali figure professionali presenti nelle strutture -medico, infermiere, operatore socio-sanitario, educatore-, accompagnati da due Formatori di ARC) si è deciso di lavorare su 5 dimensioni : I processi di selezione, motivazione, valutazione del personaleLa definizione partecipata della pianta organicaLa gestione partecipata della turnistica e delle emergenzeRapporto tra minutaggio ed effettivi bisogni degli ospitiBenessere percepito dall’ospite e dalla sua famigliaPer una valutazione sulla sostenibilità si è pensato di non operare sulla intera Organizzazione (ricordiamolo, 450 persone con diverse UDO-Unità di Offerta), ma di sceglierne 3 Unità:I due Centri Diurni, dislocati in due spazi diversi e distanti tra loro (il Ciliegio e Costa Bassa)- Circa 20 operatori e un centinaio di ospiti in regime diurnoIl Paese Ritrovato, villaggio comunitario con 65 ospiti e circa 40 operatoriHospice San Pietro con 14 posti e un gruppo di 7 operatori.In totale il lavoro è stato realizzato con circa 20 tra coordinatori e membri della direzione. La sperimentazione di questo cambio organizzativo riguarda circa 100 persone in tutto. La ipotesi di lavoro ( quasi un manifesto degli intenti ) è la seguente:L’operatore deve venire volentieri a svolgere la sua professione, che ha tratti molto complessi. Deve riuscire ad essere in armonia tra la sua dimensione professionale e la dimensione di vita privata. I vincoli del minutaggio sono stati scritti certamente da esperti ma non possono essere univoci per tutte le realtà. Potrebbe essere il caso che la cura ( il prendersi cura ) sia eccedente o comunque diverso dal dato del minutaggio stabilito. Non si puo’ andare “sotto” minutaggio, ma nessuno vieta di andare oltre per la appropriatezza della cura. Ad esempio attivando risorse della persona stessa o del caregiver. La gestione economica complessiva deve risultare il più possibile trasparente e se la capacità di innovazione crea risparmi o necessità di reperire risorse supplettive, ogni operatore deve essere responsabilizzato e contribuire. Qualora si generassero risparmi da un nuovo modo di operare, condividere la divisione dei risparmi o dei premi. Lasciare libera la circolazione di comunicare procedure nuove e innovative elaborate da un operatore o da un mini-team, basta che siano tracciate e monitorate secondo un metodo scientifico. Ecco le tappe e i titoli dei temi costruiti insieme in un arco di tempo di 6 mesi. Qui in modo molto sintetizzatoFinestra sul mare. Il risultato di un brain storming utilizzando le carte di Munari intorno al tema del cambiamentoMichelangelo. Il gesto della creazione come scintilla tra la potenza divina (che innesca il desiderio) e la azione necessaria dell’uomo.Utile e in-Utile. La dimensione economica e delle risorse impiegate in una UDO. Cosa significa essere in utile in una logica non solo economica ?Tienimi la mano. Dato che molti momenti della vita di Meridiana consistono “nel creare le migliori condizioni per terminare la vita “, è proprio vero che occorre solo “fare” o è necessario soprattutto “stare”?Composizione floreale. In questo caso si è stimolata una interazione tra le diverse UDO. Ad esempio i centri diurni, dove prevale forte il sentimento della via ancora piena, come possono sentirsi vicini ad esempio all’Hospice, dove il senso del limite è evidente più di ogni altra cosa. Regalandosi gesti gratuiti tra gli operatori e gli ospiti-pazienti. Ad esempio producendo composizioni floreali o fissando le emozioni delle varie parti ( poesie, memorie ) o abbellendo i rispettivi spazi.Economia del gesto / utopia del gesto. Il richiamo è al minutaggio. Come fare che il gesto di cura sia allo stesso tempo tracciato e terapeutico, ma anche creativo, immaginativo, misterioso?Alcune annotazioni di metodo e trasversali: Sugli operatori. In questo caso il lavoro è stato condotto da due professionisti con background teorico e professionale complementari. Una figura di Psicolo-Psicoterapueta che ha una lunga esperienza di consulenza ad organizzazioni secondo la scuola della Psico-Socio-Analisi, ha portato in valore due contenuti tra tutti di maggiore rilievo. Il pensiero di Wilfred Bion intorno ai gruppi e alla sua visione della organizzazione come “Contenitori e contenuto” . Il pensiero di Giuseppe Varchetta intorno alla competenza, non tanto come evidenza di conoscenza e capacità ma preceduto dalla volontà (e tentativo ) di costruire relazione con l’oggetto della performance. Una altra figura di Pedagogista e Formtaore che sulla base di lavoro decennale con persone desiderose di trasformazione ( ex-tossicodipendenti, disoccupati, minori con sofferenza mentale) ha approfondito il metodo del self empowerment nelle relazione educativa e di cura. Con approfondimenti recenti nella visione di Amartya Sen (sulla capacitazione) e sulla dimensione emotiva nelle relazione umana secondo i contributi di Martha Nussbaum. Un operatore sociale in sostanza non è un agente sulla persona bisognosa, ma è un generatore di relazione tra persone. Deve sentirsi libero di manifestare questo senso del lavorare in una organizzazione che respira e non che controlla.In realtà i due professionisti, dopo aver dichiarato i rispettivi riferimenti hanno giocato due ruoli differenti: Lo Psicologo ha curato in particolare la progressione del processo e la puntualizzazione sulle dinamiche di gruppo che in itinere sono emerse. Il Pedagogista ha cercato di portare a nutrimento del pensiero alcuni spunti che giungono sia da Generativa Sociale medesima, che alcuni stimoli (rari) dal mondo della innovazione della Impresa Sociale e del terzo settore. Va detto infatti che il settore socio-sanitario gestito in gran parte da Enti del Terzo Settore è resistente ad ogni istanza innovativa e con pochissima fiducia nel cambio generazionale. Questo professionista inoltre si è reso disponibile ‘on demand’ a facilitare le comunicazioni tra i vari team leader e la direzione , proprio per sciogliere eventuali difficoltà legate al ruolo. Due tratti sui leader coinvolti.Il presidente della Cooperativa, Roberto Mauri, ha uno stile molto relazionale ed è capace di conoscere la storia di ciascun operatore e di ciascuno ospite. Fino a qualche tempo fa era in grado di conoscere uno a uno tutti gli ospiti nei bisogni e nelle potenzialità, le loro famiglie e affiancare operatori e famigliari nei momenti critici che via via emergevano durante la permanenza nella struttura.Il Direttore Generale, Fulvio Sanvito, con grande esperienza maturata in altre organizzazioni in questo campo, ha un tratto di leadership particolare che mi ricorda alcuni passaggi di Julio Velasco ( grade allenatore di Volley nazionale di origine argentina) quando dice : “Il leader deve essere sé stesso. Ci sono allenatori morbidi e allenatori duri. Io sono particolarmente esigente, ecc.” Poi dice: “ Il leader deve conoscere la sua materia in tutti i particolari, in ogni dettaglio. Così la squadra vince e si fida.” Fulvio ha la competenza di costruire relazioni con i collaboratori entrando nei minimi particolari delle conoscenze e capacità.Per finire una immagine che ci conforta. Mentre chiudevamo la ultima sessione della formazione (17 luglio 2025) la coordinatrice del Paese Ritrovato (Medico Geriatra ) ci dice : “Sapete cosa è successo ieri ? vado al Paese Ritrovato, raggiungo il locale adibito a parruccheria e SPA, vedo la giovane psicologa S. che è seduta sulla sedia del cliente e la signora F. che gli fa i capelli. Con tanto di shampoo, forbice e casco.” La coordinatrice lascia fare e poi raccoglie dalla Piscologa questo commento a posteriori: “La signora F. per un paio di ore ha riattivato competenze che aveva ed è stata bene. “Poi la Geriatra coordinatrice dice a tutti : “Mi sono venuti i brividi! Ma rischiando questo sono state bene due persone, l’operatore e il paziente”. L’episodio può essere preso da esempio di un risultato trasformativo

di Giacomo Checchin Educatore e redattore giornalistico in ambito education, ricercatore presso il centro ARC (Centre for the Anthropology of Religion and Generative Studies) dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

In un’epoca segnata dalla crisi di fiducia nelle istituzioni e dall’emergere di nuove forme di leadership populista e mediatica, Il coraggio e la visione si propone come un contributo rilevante alla riflessione sociologica sulla leadership contemporanea. Il coraggio e la visioneGianfranco Di Pietro e Andrea Lipparini offrono una lettura originale della leadership come processo generativo: il volume non è un manuale di management, ma un percorso che intreccia storia, psicologia organizzativa e cultura d’impresa per mostrare come coraggio e visione possano nascere soltanto dentro un campo relazionale vivo. Gli autori superano la riduzione della leadership ad un insieme di qualità personali, interpretandola invece come una pratica sociale, radicata in dinamiche di consapevolezza, riconoscimento, consenso e comunicazione. Coraggio e visione: i due poli concettuali L’analisi si sviluppa attorno a due poli, già annunciati nel titolo. Il primo è il coraggio, inteso come capacità del leader di assumersi rischi e responsabilità, mostrando pubblicamente fermezza e determinazione. Il secondo è la visione, che apre a uno spazio interpretativo più ampio: la facoltà di proiettare scenari futuri e mobilitare energie collettive attraverso narrazioni capaci di generare senso condiviso. In entrambi i casi emerge la dimensione performativa: il leader non è soltanto chi decide o immagina, ma chi sa “mettere in scena” il proprio ruolo, trasformando il gesto politico in atto simbolico. Alessandro Magno come paradigma In questo quadro, la figura di Alessandro Magno diventa un riferimento emblematico: leader capace di coraggio, carisma e visione strategica, ma anche segnato dal limite di una leadership progressivamente distaccata dai suoi soldati. Alessandro Magno, scultura di LisippoFurono proprio loro, le braccia e le gambe che lo resero “Magno”, a rifiutarsi di seguirlo oltre, deponendo esausti le armi lungo un fiume dell’India. La parabola di Alessandro mostra come un leader che non intreccia il proprio sogno con quello della collettività rischi di trasformarsi in un eroe solitario, prigioniero della propria ambizione. Benedetto Vigna, nella prefazione, sintetizza così: “È vero che le persone seguono i leader, ma è anche vero che i leader devono farsi seguire dalle persone”. Leadership e riconoscimento Questa prospettiva invita a riflettere criticamente sulla fragilità e l’ambivalenza della leadership contemporanea. Da un lato, la sua forza nel dare direzione e creare comunità; dall’altro, la sua dipendenza dal riconoscimento, dalla compliance, che può tradursi in spettacolarizzazione e perdita di significato. Forza e ambizione racchiudono molteplici possibilità di “mettere al mondo” e generare futuro, ma la loro inscindibile relazione con il consenso rischia di indebolirle. Non a caso il termine consensus deriva da con-sentire, “sentire insieme”: la natura stessa del leader è utilizzare carisma e volontà per aprire la strada ad una voce collettiva. Tra le questioni affrontate dal volume – digitalizzazione, de-carbonizzazione, intelligenza artificiale, tra le altre – emerge con forza la necessità di una leadership rinnovata. Accompagnare nella relazionalità Il libro richiama l’episodio di Alessandro sull’Ifasi, narrato anche da Baricco (2016): “Ai confini del mondo i soldati dissero no. Alessandro fece uno dei suoi discorsi più memorabili al suo più esperto generale. E questo disse no. Tornarono indietro, senza sconfitte. Non aveva una storia sufficiente a portare quegli uomini più avanti. Aveva la forza militare, il carisma, la visione, i soldi; aveva il suo esempio, ma non riuscì a portarli oltre quel fiume. Non capivano perché dovevano farlo.” Questo è il paradosso di ogni leadership: “Si possono vincere tutte le battaglie e, tuttavia, perdere il consenso” (p. 11). Quando la motivazione si spegne, il legame emotivo si allenta e il viaggio condiviso diventa insostenibile: persino chi ha amato profondamente la propria guida può allontanarsi e smettere si sostenerla. Nei momenti sospesi tra entusiasmo e delusione, anche i leader più influenti devono confrontarsi con cuore e mente di chi li circonda. Per questo, l’invito degli autori ai leader di oggi è di sviluppare intelligenza emotiva e creare ambienti relazionali in cui tradizione e innovazione possano convivere. Motivazione, dal latino motus, significa “muoversi”: ecco perché la leadership richiede capacità di accompagnare, non soltanto guidare. Il capitolo introduce in questo modo i temi che attraversano l’intero libro: costruire spazi di parola, non soffocare il dissenso, sostenere le persone nei cambiamenti, coltivare relazioni basate sulla fiducia. Massimo Recalcati, citato dagli autori, sottolinea che per costruire un’organizzazione generativa il leader deve preservare non solo regolamentazione e gestione, ma anche il desiderio di un futuro comune. In questo frangente si inserisce il concetto di “sicurezza psicologica” di Amy Edmondson: un clima in cui le persone possono esprimere idee, porre domande, condividere preoccupazioni e ammettere gli errori senza paura. Questo non è un concetto astratto, ma una leva concreta per liberare creatività e innovazione. Il cambiamento “Il cambiamento, per essere accettato, va addomesticato. Le persone devono percepirlo come un’opportunità di crescita. Una trasformazione autentica non tradisce i valori fondanti dell’organizzazione” (p. 122). Benedetto Vigna, CEO di FerrariVigna, CEO di Ferrari, storica casa automobilistica italiana, crede profondamente nel valore delle idee che possono nascere a ogni livello e le raccoglie in modo sistematico, coltivando spazi sicuri per il dissenso: i team migliori sono quelli che collaborano apertamente, discutono in modo costruttivo e partecipano alla creazione di un clima in cui le critiche sono accolte. Secondo gli autori il leader generativo è innanzitutto un costruttore di ambienti relazionali e sociali in cui le diverse prospettive vengono valorizzate, ed è ciò che Vigna sta coltivando con coraggio e visione: segnalare ciò che non funziona, trasformare le difficoltà in apprendimento, fare del cambiamento una responsabilità condivisa. In questo, la vulnerabilità e l’umanità del leader diventano terreno fertile per la crescita: raccontare le proprie difficoltà apre un terreno comune e rende più facile comprendere e farsi comprendere. La leadership tra narrazione e azione Lo storytelling è uno strumento fondamentale della guida: orientare l’immaginazione e motivare all’azione è cruciale per i leader. Alessandro Magno lo aveva compreso: l’analisi razionale non bastava a galvanizzare i suoi uomini, bensì occorreva intrecciare decisioni strategiche con narrazioni potenti, capaci di dare senso collettivo a fatica, rischio e sacrificio. Tuttavia, spingendo i suoi soldati allo stremo, commise l’errore che gli risultò fatale. Qui è possibile notare come il valore dello storytelling emerga con chiarezza: non è solo descrivere azioni, ma trasmettere emozioni e creare una realtà condivisa. L’analisi spiega, ma non ispira, la storia invece genera energia ed entusiasmo. Alessandro, evocando Achille e gli eroi della classicità, trasformava obiettivi politici e militari in narrazioni legittimanti e coesive: raccontare significava far intravedere un futuro comune. Il leader che padroneggia l’arte del racconto pone le persone al centro, le trasforma in attori e non in comparse. Per le organizzazioni contemporanee lo storytelling ha la stessa funzione generativa: tradurre sfide e innovazioni in storie di trasformazione, capaci di orientare l’impegno e alimentare il senso condiviso. Ma questa risorsa richiede manutenzione costante: quando la narrazione perde forza o non intercetta più i bisogni dell’organizzazione e dei suoi membri, la realtà condivisa si dissolve. "Sensemaking" e "Sensegiving" Dopo la costruzione epica della grandezza macedone, la “svolta persiana” segnò un momento decisivo: Alessandro si presentò non più come vendicatore, ma come legittimo successore dei re persiani, adottandone simboli e cerimonie. Questa scelta aveva una ratio chiara – governare come sovrano universale – ma non fu compresa dai suoi soldati, cresciuti nel culto della superiorità greca e in attesa di gloria e bottini. Il cuore del problema non era la competenza dei nuovi arrivati, ma l’identità: i Macedoni percepivano di essere sostituiti. Alessandro non seppe esplicitare criteri di inclusione, né spiegare le ragioni profonde della sua trasformazione. Qui emerge il nodo del sensegiving: la capacità del leader di dare senso e orientamento ai cambiamenti, affinché la comunità non solo li comprenda, ma vi si riconosca. La lezione per i leader di oggi è evidente: una leadership generativa non può limitarsi alla visione brillante, ma deve custodire le radici senza restarne prigioniera; osare con consapevolezza dei limiti propri e altrui; garantire trasparenza nelle regole dell’inclusione. Il leader è chiamato a spiegare costantemente il senso del cammino, non soltanto a indicarne la direzione. Identità e continuità Gli autori intrecciano storia e metafora, illuminando il tema dell’identità collettiva con il paradosso della nave di Teseo: modificare la sostanza senza toccare la forma consente davvero di preservare l’identità originaria? La risposta dipende dalla capacità del leader di plasmare la narrazione (sensemaking) e orientare le persone (sensegiving). In assenza di questi processi, il rischio è che la sostituzione progressiva di membri, regole e valori produca perdita di identità e tensioni. Questa lezione è di grande attualità: la leadership non può limitarsi a introdurre innovazioni strutturali, ma deve curare la dimensione simbolica e narrativa per mantenere un senso di continuità nel cambiamento. Cosa significa essere un leader generativo In definitiva, non esiste una risposta univoca; il volume suggerisce che il vero atto eroico del leader oggi non consiste solo nel guidare, ma nel proteggere comunità e valori, agendo con abnegazione e versaltilità. L’eroismo non ha tratti spettacolari, ma si manifesta nella dedizione quotidiana. La categoria dell’aristèia – il momento culminante dell’azione eroica – diventa una chiave interpretativa: per alcuni coincide con la vittoria materiale, per altri con la crescita delle persone e delle organizzazioni. Gli autori sostengono che oggi servono modelli fondati su rispetto, dedizione e valorizzazione della diversità. La leadership autentica implica un viaggio interiore di conoscenza di sé, resilienza e apertura al cambiamento, richiede sintonia con i bisogni delle persone, capacità di generare coesione. La vera grandezza risiede forse nel lasciare un’impronta che migliori la vita degli altri, facendosi “guide vicine”. Giochi finiti e giochi infiniti: quale obiettivo per i leader? Simon Sinek In definitiva, non esiste una risposta univoca; il volume suggerisce che il vero atto eroico del leader oggi non consiste solo nel guidare, ma nel proteggere comunità e valori, agendo con abnegazione e versaltilità. L’eroismo non ha tratti spettacolari, ma si manifesta nella dedizione quotidiana. La categoria dell’aristèia >Nel capitolo finale gli autori riprendono la distinzione di James Carse – resa popolare in chiave manageriale da Simon Sinek – tra giochi finiti e infiniti. Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole prestabilite e l’obiettivo è vincere; nei giochi infiniti i partecipanti possono cambiare le regole e il fine non è prevalere, ma continuare a giocare e innovare. La parabola di Alessandro mostra l’ambiguità di questo schema: le sue imprese rispondevano a logiche finite, ma il suo orizzonte era potenzialmente infinito. Il conflitto con i soldati scaturì dal disallineamento: per i Macedoni la vittoria segnava la fine del gioco; per Alessandro, l’inizio di una nuova sfida. Anche oggi, quando il leader pensa in termini infiniti e i collaboratori in termini finiti (o viceversa), si crea un divario che mina la coesione. La formula possibile consiste nel continuo riallineamento tra leader e seguaci, attraverso ascolto, dialogo e costruzione di una visione condivisa. È in questo patto, fragile ma essenziale, che si gioca la possibilità di generare futuro per le imprese.

IL CORAGGIO E LA VISIONE: "Alessandro Magno e la leadership generativa" di Gianfranco Di Pietro e Andrea Lipparini, con prefazione di Benedetto VignaGenerare senso e futuro oltre la conquista

E Marta Guerreschi Psicologa, psicoterapeuta in formazione, ricercatrice.

ECOSISTEMA

TRAMANDARE

di Marco Dotti Insegna Professioni dell’editoria al Corso di Laurea in Comunicazione Innovazione e Multimedialità dell’Università di Pavia. Giornalista professionista, è responsabile editoriale di Kreatek, società dove si occupa di etica delle nuove professioni e del digitale, con particolare attenzione alle questioni aperte dallo sviluppo dell’Intelligenza Artificiale

PENSIERO

1. Senza parole Eric Schmidt, figura emblematica del panorama tecnologico contemporaneo, ha ricoperto ruoli di rilievo come amministratore delegato di Google dal 2001 al 2011, per poi assumere la carica di presidente esecutivo della casa madre, Alphabet. Eric SchmidtCon notevole enfasi retorica, e un impatto ancora oggi attivo sulle narrative globali, una ventina di anni orsono dichiarava che sarebbero serviti 5 exabyte di memoria per registrare tutte le parole pronunciate dall'umanità fino al 2003. Oggi, si stima che la medesima quantità sia prodotta ogni mezz'ora. Al di là dell'attendibilità delle cifre (probabilmente sottodimensionate), ciò che rileva nell'affermazione di Schmidt è il particolare modo di guardare alla parola come dato. La parola, riattivando il vecchio sogno dei teorici dell'informazione, diviene così rudimentale frammento di un labirinto informazionale che acquista valore se, e solo se, genera una risposta quantificabile. Come una qualsiasi risorsa. D'altronde, l'espressione coniata nel 2006 dal matematico Clive Humby, «Data is the new oil», è divenuta nel 2017 slogan della “quarta rivoluzione industriale”, quando l'Economist titolava: “The world's most valuable resource is no longer oil”. Ma cosa accade quando la parola diventa dato? Si verifica, in primo luogo, una drammatica restrizione di senso: ogni polisemia è cancellata, ogni chiaroscuro eluso, ogni testo è privato di contesto. E, in secondo luogo, una regressione del significante: il dato elude il suono, il "corpo" della parola, quella dimensione materiale che gli scolastici chiamavano vox e gli strutturalisti avrebbero riscoperto come sostanza cruciale dell'espressione. Se il significante saussuriano manteneva ancora un legame, sia pur arbitrario, con la dimensione acustica del linguaggio, il dato informatico rappresenta un ulteriore grado di astrazione: pura quantità senza qualità, informazione senza forma. La parola è ridotta a una sola dimensione: il dato. Aristotele osservava che «la parola è un lusso, senza il quale la vita è possibile». Ma l’uomo è pur sempre zoon logon echon, un vivente che parla e parla perché ha accesso a una dimensione simbolica, non meramente “segnica” del linguaggio. Quale vita, allora, senza la parola, generata e generatrice dell’esperienza umana? Quella dell'homo informaticus, certamente, che si accontenta di processare dati in un flusso continuo di stimoli e risposte. L'informazione, infatti, non comunica: non mette in comune, ma estrae. Estrae dati dalle emissioni linguistiche, dove però non c'è più un ricevente – o il ricevente è strutturalmente indifferente al contenuto, interessato solo alla processabilità del messaggio. Il paradosso dell'era dell'informazione è che essa genera simulacri di senso: costruzioni che mimano la significazione senza significare davvero. È qui che si manifesta la crisi più profonda: l'informazione, pur moltiplicando esponenzialmente i messaggi, svuota progressivamente la comunicazione. L'informazione al tempo di ChatGPT non tollera i vuoti. Li riempie di storie verosimili, di risposte plausibili, di informazioni “verificabili” solo attraverso lo stesso strumento che le ha prodotte. Produce dati. Informazioni. Non genera senso. Ma, proprio così, il cerchio – un cerchio aperto negli anni Cinquanta del secolo scorso – si chiude. Italo CalvinoLa portata di questa trasformazione era già chiara a Italo Calvino quando osservava: «Il pensiero, che fino a ieri ci appariva come qualcosa di fluido, evocava in noi immagini lineari come un fiume che scorre o un filo che si sdipana, oppure immagini gassose, come una specie di nuvola, tant'è vero che veniva spesso chiamato lo spirito, - oggi tendiamo a vederlo come una serie di stati discontinui, di combinazioni di impulsi su un numero finito (un numero enorme ma finito) di organi sensori e di controllo. [...] Shannon, von Neumann, Turing, hanno cambiato radicalmente l'immagine dei nostri processi mentali. Al posto di quella nuvola cangiante che portavamo nella testa fino a ieri [...] oggi sentiamo il velocissimo passaggio di segnali sugli intricati circuiti che collegano i relè, i diodi, i transistor di cui la nostra calotta cranica è stipata». 2. Il tempo dell’accelerazione assoluta Ogni informazione, mutuando il termine dalla fisica, è soggetta all'entropia. Ma questa dissipazione opera secondo una temporalità inedita che ha pervaso ogni ambito della vita quotidiana. L'informazione si rivela caratterizzata da due sottoprocessi: l'accelerazione e la dissoluzione. Tramite l'accelerazione, il rapporto tra spazio e tempo viene non solo compromesso, ma azzerato. Lo spazio si comprime nel tempo, che lo sussume e diventa la ragione stessa dell'informazione. Scoop, real-time, breaking news: questa ossessione per il tempo produce una sola utopia, l'illusione del tempo zero. Il filosofo Paul Virilio aveva colto nel segno quando, sul finire degli anni Novanta, osservava che «l'interattività è, in un certo senso, la nascita di un mondo unificato, di un mondo unico. Unito da che cosa? Dal tempo reale, dall'immediatezza, dall'ubiquità, dall'istantaneità. [...] Il tempo reale, il tempo mondiale ha il sopravvento sullo spazio reale, sullo spazio-tempo locale, sullo spazio-tempo della storia».La distanza che separa la concezione analogica del tempo come limite e come distanza da quella del tempo reale si misura facilmente. Nel 1789, la notizia della presa della Bastiglia arrivò a Madrid tredici giorni dopo i fatti. Lo spazio aveva ancora la capacità di differenziare il tempo. Ora è il tempo a comprimere, unificandolo, lo spazio. Nel 1815, un quotidiano londinese registrò un record annunciando l'esito della battaglia di Waterloo quattro giorni dopo la conclusione. Oggi, la notizia della scomparsa di un capo di Stato raramente può essere trattenuta oltre pochi minuti. Ne consegue che la qualità dell'informazione nei sistemi interattivi non è valutata in termini di correttezza logica, ma di adeguatezza temporale e di rise time: il tempo massimo di velocità nella risposta. Il prezzo di questa efficacia è un trauma cognitivo della rottura di ogni argine tra tempo interiore e tempo esterno. 3. Una simultaneità in espansione L'informazione si muove in uno spazio esteso e abita il tempo allargato che Hans Ulrich Gumbrecht ha efficacemente definito broad present, ampio presente. Hans Ulrich Gumbrecht Questo tempo annulla il tempo storico. Mentre il breve presente del moderno era l’habitat per un soggetto chiamato a scegliere su base esperienziale tra diverse possibilità di futuro, per noi il presente si è trasformato in una «simultaneità in espansione». Il futuro è già qui, recita d’altronde uno slogan ricorrente. Attraverso questo tempo nuovo dell'informazione viene dissolto il nucleo stesso della cosa su cui «ci informiamo». Il messaggio muta di passaggio in passaggio: cresce, si dilata, si riorienta, si comprime. Le cose diventano non-cose, la realtà viene cancellata non per difetto, ma da un'ipertrofia di realtà. È un fenomeno evidente in quella dimensione, solo appartentemente laterale rispetto al sistema dei media, che è il gossip. Il gossip è un indicatore della trasformazione di bullshit in fatti predominanti nell'agenda sociale. Un dinamismo eccentrico e devastante che, come annotava un raffinato osservatore di realtà mute come lo scrittore Gianni Celati, ci lascia «in mano un fantasma, una sigla vuota che vale come un'altra». Ne deriva che all'interno dei processi informativi non è più possibile alcuna reale trasmissione di saperi. Sia per consunzione interna (la parola che diventa dato), sia per estenuazione esterna (la diacronia che diventa sincronia). Il tentativo di accumulare sapere attraverso un accumulo di informazioni rende ciascuno di noi una figura tragicomica, al pari dei due copisti-enciclopedisti tratteggiati da Gustave Flaubert in Bouvard e Pécuchet. La scena del sapere si consuma ancor prima di essere fruita. Contrariamente a quanto pensava Hegel, la lettura quotidiana del giornale non è più la preghiera dell'uomo moderno: è la sua dannazione. 4. Tramandare: verso nuove comunità del sapere Claude Shannon Shannon aveva dunque ragione e per trasmettere informazione il contenuto semantico è irrilevante? Forse né lui né i suoi epigoni avevano previsto che questa irrilevanza sarebbe diventata il paradigma dominante della comunicazione umana, trasformando le complesse e articolate dinamiche del pensiero e della comunicazione umano in meri processi di riduzionismo by design, di depauperamento ingegnerizzato del senso. Per guardare oltre, occorre rivolgersi a una terza opzione: il tramandare. Tramandare (e non trasmettere: termine oramai squalificato dal riduzionismo) riprende il tema del mettere in comune – ma non più sul piano sincronico della comunicazione istantanea, bensì su quello diacronico della trasmissione generazionale. È un campo semantico che si ricollega al tramandare, al passar di mano, al consegnare lungo una linea non più individuale, ma trans-individuale. Qui si apre uno spazio che Roland Barthes aveva intuito, in uno dei suoi ultimi corsi, riflettendo sulle comunità monastiche del Monte Athos: quello dell'idiorritmia. L'idiorritmo –organizzazione individuale dei modi di vita in un contesto comunitario – configura una “quiete in movimento” dove ogni monaco mantiene il proprio ritmo particolare, accordandosi però con gli altri in una sorta di «comunitarismo delle distanze». Non è il flow omogeneizzante dei sistemi digitali, dove uno vale retoricamente uno. Non è nemmeno quella «contingenza inglobante, senza un fuor» che dilata il presente fino a farlo implodere su se stesso. È piuttosto un ritmo, quello del tramandare, in una società fondamentalmente aritmica. Un ritmo che, nelle parole di Émile Benveniste, designa «la forma nell'attimo in cui è assunta da ciò che si muove, da ciò che è mobile, da ciò che è dinamico». Il ritmo non prevede mai una passività dei corpi, ma ne asseconda il movimento. Con lentezza, con grazia. È dunque sul terreno del tempo che la trasmissione idioritmica muove la sua sfida all'entropia informazionale. All’entropia dell'informazione – che, avendo espulso ogni alterità dal proprio spazio, passa dal sé allo stesso – si contrapporrebbe la tendenziale sintropia del trasmettere, che riconfigura un “tra-“, uno spazio per sé, l’Altro, e l’altro da sé. Non il tempo compresso dell'immediatezza, ma il tempo dilatato della differenza: quello che consente a ciascun sapere di trovare il proprio ritmo senza perdere la connessione con gli altri. Remo Bodei Tramandare diventa così una pratica di fondo, una sorta di meta-pratica che consente di far spazio al tempo perché il tempo si faccia spazio. Innestare il futuro nel presente e il presente nel passato attraverso strategie di attrito, di ritardo costruttivo tra domanda e risposta. Come nelle comunità athonite dove, scrive Barthes, «ogni cosa era modulata sul ritmo individuale, salvo la preghiera notturna», così nella trasmissione del sapere ciascuno mantiene la propria particolarità (idios) pur partecipando di un ritmo comune (rhythmos). Comunione e distacco. Parola e senso. Eredità, anziché simultaneità.L'erede, osservava d’altronde Remo Bodei, traduce il latino heres, dalla radice indoeuropea ghar – “colui che prende” - o dalla forma indebolita del greco cheros, “il diventato orfano”. Tramandare è questo passaggio con distacco: velocità senza accelerazione, dove il sapere circola secondo il proprio ritmo, rigenerativo di senso per la sfera personale e per quella sociale.

GENERARE VALORE PUBBLICO GENERARE VITA SOCIALE A. Sancino

SEGNALI DI BELLEZZA

PENSIERO

QUESTION TIME

VIE

INTERVISTA A LUCA PERENO Presidenti di (RI)GENERIAMO e Guida Escursionistica e Ambientale P. Cappelletti

ATTESA DEL TITOLO attesa del sottotitolo. G. Petrini

TRAMANDARE M. Dotti

QUANDO IL DONO GIUSTIFICA IL RISCHIO G. Ballicu, F. Atzori, V. Pelligra,

INTERNAZIONALE

IL CORAGGIO E LA VISIONE: Alessandro Magno e la leadership generativa G. Checchin, M. Guerreschi

EDITORIALE

BREVI NOTE SULL’EDUCARE IN QUESTO TEMPO J. Dotti

ECOSISTEMA

GENERAZIONI

CUSTODIRE LA BELLEZZA PER DARE FORMA AI SOGNI Quando il valore sociale genera valore economico P. Cappelletti intervista D. Pedroni

IL LIBRO AI TEMPI DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE A. Conforti

PERSONE STRAORDINARIE (Come le loro imprese di cura) G. Spreafico

Laboratorio di MANAGEMENT GENERATIVO

PERSONE STRAORDINARIE (come le loro imprese di cura)

ECO SISTEMA

1. Senza parole Eric Schmidt, figura emblematica del panorama tecnologico contemporaneo, ha ricoperto ruoli di rilievo come amministratore delegato di Google dal 2001 al 2011, per poi assumere la carica di presidente esecutivo della casa madre, Alphabet. Eric Schmidt Con notevole enfasi retorica, e un impatto ancora oggi attivo sulle narrative globali, una ventina di anni orsono dichiarava che sarebbero serviti 5 exabyte di memoria per registrare tutte le parole pronunciate dall'umanità fino al 2003. Oggi, si stima che la medesima quantità sia prodotta ogni mezz'ora. Al di là dell'attendibilità delle cifre (probabilmente sottodimensionate), ciò che rileva nell'affermazione di Schmidt è il particolare modo di guardare alla parola come dato. La parola, riattivando il vecchio sogno dei teorici dell'informazione, diviene così rudimentale frammento di un labirinto informazionale che acquista valore se, e solo se, genera una risposta quantificabile. Come una qualsiasi risorsa. D'altronde, l'espressione coniata nel 2006 dal matematico Clive Humby, «Data is the new oil», è divenuta nel 2017 slogan della “quarta rivoluzione industriale”, quando l'Economist titolava: “The world's most valuable resource is no longer oil”. Ma cosa accade quando la parola diventa dato? Si verifica, in primo luogo, una drammatica restrizione di senso: ogni polisemia è cancellata, ogni chiaroscuro eluso, ogni testo è privato di contesto. E, in secondo luogo, una regressione del significante: il dato elude il suono, il "corpo" della parola, quella dimensione materiale che gli scolastici chiamavano vox e gli strutturalisti avrebbero riscoperto come sostanza cruciale dell'espressione. Se il significante saussuriano manteneva ancora un legame, sia pur arbitrario, con la dimensione acustica del linguaggio, il dato informatico rappresenta un ulteriore grado di astrazione: pura quantità senza qualità, informazione senza forma. La parola è ridotta a una sola dimensione: il dato. Aristotele osservava che «la parola è un lusso, senza il quale la vita è possibile». Ma l’uomo è pur sempre zoon logon echon, un vivente che parla e parla perché ha accesso a una dimensione simbolica, non meramente “segnica” del linguaggio. Quale vita, allora, senza la parola, generata e generatrice dell’esperienza umana? Quella dell'homo informaticus, certamente, che si accontenta di processare dati in un flusso continuo di stimoli e risposte. L'informazione, infatti, non comunica: non mette in comune, ma estrae. Estrae dati dalle emissioni linguistiche, dove però non c'è più un ricevente – o il ricevente è strutturalmente indifferente al contenuto, interessato solo alla processabilità del messaggio. Il paradosso dell'era dell'informazione è che essa genera simulacri di senso: costruzioni che mimano la significazione senza significare davvero. È qui che si manifesta la crisi più profonda: l'informazione, pur moltiplicando esponenzialmente i messaggi, svuota progressivamente la comunicazione. L'informazione al tempo di ChatGPT non tollera i vuoti. Li riempie di storie verosimili, di risposte plausibili, di informazioni “verificabili” solo attraverso lo stesso strumento che le ha prodotte. Produce dati. Informazioni. Non genera senso. Ma, proprio così, il cerchio – un cerchio aperto negli anni Cinquanta del secolo scorso – si chiude. Italo CalvinoLa portata di questa trasformazione era già chiara a Italo Calvino quando osservava: «Il pensiero, che fino a ieri ci appariva come qualcosa di fluido, evocava in noi immagini lineari come un fiume che scorre o un filo che si sdipana, oppure immagini gassose, come una specie di nuvola, tant'è vero che veniva spesso chiamato lo spirito, - oggi tendiamo a vederlo come una serie di stati discontinui, di combinazioni di impulsi su un numero finito (un numero enorme ma finito) di organi sensori e di controllo. [...] Shannon, von Neumann, Turing, hanno cambiato radicalmente l'immagine dei nostri processi mentali. Al posto di quella nuvola cangiante che portavamo nella testa fino a ieri [...] oggi sentiamo il velocissimo passaggio di segnali sugli intricati circuiti che collegano i relè, i diodi, i transistor di cui la nostra calotta cranica è stipata». 2. Il tempo dell’accelerazione assolutaOgni informazione, mutuando il termine dalla fisica, è soggetta all'entropia. Ma questa dissipazione opera secondo una temporalità inedita che ha pervaso ogni ambito della vita quotidiana. L'informazione si rivela caratterizzata da due sottoprocessi: l'accelerazione e la dissoluzione. Tramite l'accelerazione, il rapporto tra spazio e tempo viene non solo compromesso, ma azzerato. Lo spazio si comprime nel tempo, che lo sussume e diventa la ragione stessa dell'informazione. Scoop, real-time, breaking news: questa ossessione per il tempo produce una sola utopia, l'illusione del tempo zero. Il filosofo Paul Virilio aveva colto nel segno quando, sul finire degli anni Novanta, osservava che «l'interattività è, in un certo senso, la nascita di un mondo unificato, di un mondo unico. Unito da che cosa? Dal tempo reale, dall'immediatezza, dall'ubiquità, dall'istantaneità. [...] Il tempo reale, il tempo mondiale ha il sopravvento sullo spazio reale, sullo spazio-tempo locale, sullo spazio-tempo della storia». La distanza che separa la concezione analogica del tempo come limite e come distanza da quella del tempo reale si misura facilmente. Nel 1789, la notizia della presa della Bastiglia arrivò a Madrid tredici giorni dopo i fatti. Lo spazio aveva ancora la capacità di differenziare il tempo. Ora è il tempo a comprimere, unificandolo, lo spazio. Nel 1815, un quotidiano londinese registrò un record annunciando l'esito della battaglia di Waterloo quattro giorni dopo la conclusione. Oggi, la notizia della scomparsa di un capo di Stato raramente può essere trattenuta oltre pochi minuti. Ne consegue che la qualità dell'informazione nei sistemi interattivi non è valutata in termini di correttezza logica, ma di adeguatezza temporale e di rise time: il tempo massimo di velocità nella risposta. Il prezzo di questa efficacia è un trauma cognitivo della rottura di ogni argine tra tempo interiore e tempo esterno. 3. Una simultaneità in espansioneL'informazione si muove in uno spazio esteso e abita il tempo allargato che Hans Ulrich Gumbrecht ha efficacemente definito broad present, ampio presente. Hans Ulrich Gumbrecht Questo tempo annulla il tempo storico. Mentre il breve presente del moderno era l’habitat per un soggetto chiamato a scegliere su base esperienziale tra diverse possibilità di futuro, per noi il presente si è trasformato in una «simultaneità in espansione». Il futuro è già qui, recita d’altronde uno slogan ricorrente. Attraverso questo tempo nuovo dell'informazione viene dissolto il nucleo stesso della cosa su cui «ci informiamo». Il messaggio muta di passaggio in passaggio: cresce, si dilata, si riorienta, si comprime. Le cose diventano non-cose, la realtà viene cancellata non per difetto, ma da un'ipertrofia di realtà. È un fenomeno evidente in quella dimensione, solo appartentemente laterale rispetto al sistema dei media, che è il gossip. Il gossip è un indicatore della trasformazione di bullshit in fatti predominanti nell'agenda sociale. Un dinamismo eccentrico e devastante che, come annotava un raffinato osservatore di realtà mute come lo scrittore Gianni Celati, ci lascia «in mano un fantasma, una sigla vuota che vale come un'altra». Ne deriva che all'interno dei processi informativi non è più possibile alcuna reale trasmissione di saperi. Sia per consunzione interna (la parola che diventa dato), sia per estenuazione esterna (la diacronia che diventa sincronia). Il tentativo di accumulare sapere attraverso un accumulo di informazioni rende ciascuno di noi una figura tragicomica, al pari dei due copisti-enciclopedisti tratteggiati da Gustave Flaubert in Bouvard e Pécuchet. La scena del sapere si consuma ancor prima di essere fruita. Contrariamente a quanto pensava Hegel, la lettura quotidiana del giornale non è più la preghiera dell'uomo moderno: è la sua dannazione. 4. Tramandare: verso nuove comunità del sapere Claude Shannon Shannon aveva dunque ragione e per trasmettere informazione il contenuto semantico è irrilevante? Forse né lui né i suoi epigoni avevano previsto che questa irrilevanza sarebbe diventata il paradigma dominante della comunicazione umana, trasformando le complesse e articolate dinamiche del pensiero e della comunicazione umano in meri processi di riduzionismo by design, di depauperamento ingegnerizzato del senso. Per guardare oltre, occorre rivolgersi a una terza opzione: il tramandare. Tramandare (e non trasmettere: termine oramai squalificato dal riduzionismo) riprende il tema del mettere in comune – ma non più sul piano sincronico della comunicazione istantanea, bensì su quello diacronico della trasmissione generazionale. È un campo semantico che si ricollega al tramandare, al passar di mano, al consegnare lungo una linea non più individuale, ma trans-individuale. Qui si apre uno spazio che Roland Barthes aveva intuito, in uno dei suoi ultimi corsi, riflettendo sulle comunità monastiche del Monte Athos: quello dell'idiorritmia. L'idiorritmo –organizzazione individuale dei modi di vita in un contesto comunitario – configura una “quiete in movimento” dove ogni monaco mantiene il proprio ritmo particolare, accordandosi però con gli altri in una sorta di «comunitarismo delle distanze». Non è il flow omogeneizzante dei sistemi digitali, dove uno vale retoricamente uno. Non è nemmeno quella «contingenza inglobante, senza un fuor» che dilata il presente fino a farlo implodere su se stesso. È piuttosto un ritmo, quello del tramandare, in una società fondamentalmente aritmica. Un ritmo che, nelle parole di Émile Benveniste, designa «la forma nell'attimo in cui è assunta da ciò che si muove, da ciò che è mobile, da ciò che è dinamico». Il ritmo non prevede mai una passività dei corpi, ma ne asseconda il movimento. Con lentezza, con grazia. È dunque sul terreno del tempo che la trasmissione idioritmica muove la sua sfida all'entropia informazionale. All’entropia dell'informazione – che, avendo espulso ogni alterità dal proprio spazio, passa dal sé allo stesso – si contrapporrebbe la tendenziale sintropia del trasmettere, che riconfigura un “tra-“, uno spazio per sé, l’Altro, e l’altro da sé. Non il tempo compresso dell'immediatezza, ma il tempo dilatato della differenza: quello che consente a ciascun sapere di trovare il proprio ritmo senza perdere la connessione con gli altri. Remo Bodei Tramandare diventa così una pratica di fondo, una sorta di meta-pratica che consente di far spazio al tempo perché il tempo si faccia spazio. Innestare il futuro nel presente e il presente nel passato attraverso strategie di attrito, di ritardo costruttivo tra domanda e risposta. Come nelle comunità athonite dove, scrive Barthes, «ogni cosa era modulata sul ritmo individuale, salvo la preghiera notturna», così nella trasmissione del sapere ciascuno mantiene la propria particolarità (idios) pur partecipando di un ritmo comune (rhythmos). Comunione e distacco. Parola e senso. Eredità, anziché simultaneità.L'erede, osservava d’altronde Remo Bodei, traduce il latino heres, dalla radice indoeuropea ghar – “colui che prende” - o dalla forma indebolita del greco cheros, “il diventato orfano”. Tramandare è questo passaggio con distacco: velocità senza accelerazione, dove il sapere circola secondo il proprio ritmo, rigenerativo di senso per la sfera personale e per quella sociale.

PENSIERO

LABORATORIO DI MANAGEMENT GENERATIVO

INTERNAZIONALE

ECOSISTEMA

EDITORIALE

GENERAZIONI

SEGNALI DI BELLEZZA

QUESTION TIME

PENSIERO

VIE

Coordinamento Scientifico: Prof. Mauro Magatti, Dott.ssa PhD Patrizia Cappelletti

edizione n.4 - Ottobre 2025

Hanno collaborato a questo numero: Federico Atzori, Gabriele Ballicu, Patrizia Cappelletti, Giacomo Checchin, Alberto Conforti, Johnny Dotti, Marco Dotti, Marta Guareschi, Domenico Pedroni, Luca Pereno, Vittorio Pelligra, Alessandro Sancino, Gerolamo Spreafico.

INDICE

I Quaderni Genialis sono un progetto di

realizzati con il supporto di

EDITORIALE

VAI

Coordinamento Scientifico: Prof. Mauro Magatti, Dott.ssa PhD Patrizia Cappelletti

Tutti i diritta riservati

TORNA ALL'INDICE

SEGNALI di BELLEZZA

Cosa è il progetto “Cammini generativi”? Cammini Generativi sono esperienze immersive nella natura che rigenerano le relazioni, aprono nuove visioni e attivano il cambiamento. Non è un semplice team building, non è una semplice formazione: è un percorso generativo, un’esplorazione condivisa, un’esperienza trasformativa. In linea con i valori ESG e l’Agenda 2030. Quando, come e perché nasce? Che obiettivi si propone e chi di voi coinvolge? Il progetto è nato nell’estate del 2024. Il tutto ha preso forma grazie alle esperienze personali di alcuni di noi, da una parte, e dal lavoro o meglio dal percorso che (RI)GENERIAMO, insieme a tanti preziosi compagni di viaggio, ha fatto in questi anni: aiutare a dare concretezza, a far atterrare nella vita quotidiana soprattutto professionale ma anche personale una serie di riflessioni, desideri, idee, volontà legati a un modo di fare impresa che sia autenticamente (ri)generativo. Ci eravamo accorti che mancava un’iniziativa di formazione sul campo, a contatto e immersi nella natura, mentre di solito se ne parla stando lontano dalla natura, nelle aule degli istituti di formazione o nelle stanze d’ufficio delle aziende. Ma non si può parlare di natura attraverso una slide. Bisogna riscoprire e vivere un contatto diretto con la natura, per stabilire una relazione. C’è anche un altro aspetto, cioè il fatto che il cammino nella natura permette di prendere altri tempi: abbandonare quelli frenetici in cui siamo troppo spesso rinchiusi, abbracciare quelli più estesi e accoglienti della meditazione. Per cui la nostra proposta non è quella di un’esperienza solo “parlata”, ma anche di un’esperienza di riflessione, di sguardo interiore ed esteriore allo stesso tempo. Chi vede coinvolti? Il progetto coinvolge in particolare il sottoscritto, e una serie di partner esterni che si avvicendano a seconda del luogo e della tipologia di “cammino”, quali il Consorzio Forestale del Canavese, o la narratrice e creatrice di favole Elisabetta Mauti. Perché “generativi”? Quali sono le logiche che modellano e guidano i cammini? Perché devono appunto generare. Che cosa? Una nuova relazione con la natura e l’ambiente, una nuova consapevolezza della possibilità di portare nel proprio lavoro una nuova visione, stimolando il cambiamento in sé e la trasformazione nella propria organizzazione. In ultima istanza, il progetto propone soluzioni per generare valori positivi. Per le persone, per l’ambiente, per l’economia. Senza cadere, anzi evitando con cura, la mera “contabilizzazione” o “misurazione” di questi valori, che è il rischio che noi vediamo si sta correndo soprattutto nel mondo della sostenibilità e dei fattori ESG, quasi soffocato ormai dai discorsi su metodologie, standard, certificazioni e quant’altro. Le logiche sono ispirate fortemente ai principi e concetti della sostenibilità, dell’impatto sociale, della generatività e dell’Economia Civile, che (RI)GENERIAMO, del resto, a posto a fondamento di tutta la sua attività, di ogni suo progetto. Il modello del progetto è quello del doppio percorso: uno fisico, attraverso la natura; uno narrativo e metaforico, proposto e guidato dalle “voci narranti” ma altamente partecipato e arricchito da ogni “camminatore” e dalla condivisione nel gruppo. A ciò aggiungiamo in particolare l’invito a riflettere sugli insegnamenti dell’Economia Vegetale: ispirandoci al mondo degli alberi, delle piante, possiamo imparare nuovi modelli di organizzazione, gestione, valutazione del lavoro e dell’economia. Anche perché la metafora fondata invece sul regno animale ha portato ai fallimenti che sono purtroppo sotto i nostri occhi. A chi è destinato e perché la vostra attenzione si è focalizzata sulle imprese e sul management? Cammini Generativi è una proposta per chi intende interpretare al meglio il proprio ruolo di soggetto “contributivo”, che agisce come moltiplicatore di impatto sociale e ambientale positivo oltre che economico. Si rivolge in primo luogo ai manager e ai professionisti d’impresa, in quanto attori protagonisti delle dinamiche economiche e che, in particolare, hanno la responsabilità di motivare le persone e le organizzazioni con cui lavorano condividendo visioni e valori. Ma anche agli enti pubblici, alle organizzazioni non profit, agli studenti. In generale, a tutti coloro che vogliono andare oltre le performance; a chi si prende cura; a chiunque sia alla ricerca del senso profondo con cui vivere e orientare il proprio operare quotidiano. Cosa vedete accadere durante e alla fine dei Cammini? C’è molta attenzione e partecipazione. Ma soprattutto c’è grande sorpresa. Specie quando le persone trovano il tempo non semplicemente di guardare ma di osservare la natura che ci circonda. Riflettendo sul modo in cui è organizzata, vive ed entra in relazione con noi, che ovviamente ne facciamo parte. Scoprendo che ci sono paralleli col nostro mondo, molto stimolanti e, appunto, sorprendenti. Alla fine dei cammini c’è di solito grande felicità per l’esperienza vissuta insieme ad altre persone. Certo, le persone al termine dei cammini sono a volte anche stanche. Ma non sono mai annoiate. Ecco un breve video che racconta l'Open Day sui Cammini Generativi organizzato in Valchiusella con il Consorzio Forestale del Canavese e PEFC Italia, su cui è uscito questo bell'articolo su Avvenire

di Patrizia Cappelletti Sono ricercatrice sociale presso il Centro di Ricerca ARC dell’Università Cattolica di Milano, dove da anni mi occupo di generatività sociale nelle organizzazioni. Svolgo attività di formazione e consulenza per soggetti pubblici e privati.

di Luca Pereno Nato e cresciuto a Torino è laureato in lettere – tecniche della comunicazione presso l’ateneo torinese e ha conseguito la Maitrise en information et communication presso l’Universitè Jean Moulin di Lione. Con lo zaino in spalla ha visitato più di 50 paesi e ha partecipato a progetti di volontariato in America Centrale, America Latina, Asia e Africa. È una Guida Escursionistica e ambientale ed è Presidente e cofondatore di (RI)GENERIAMO.

INTERVISTA A LUCA PERENO Presidente di (RI)GENERIAMO e Guida Escursionistica e ambientale. (RI)GENERIAMO è una Società Benefit nata dalla collaborazione tra la Cooperativa sociale Agricoltura Capodarco, l’Associazione Bricolage del Cuore, l’impresa sociale ConVoi Lavoro, la Cooperativa Liberitutti, l’agenzia Abile Job, la Cooperativa sociale La Paranza e Leroy Merlin Italia.

SEGNALI di BELLEZZA

di Gabriele Ballicu Ricercatore postdoc in Economia all’Università di Cagliari, si occupa di economia sperimentale e comportamentale, in particolare di le politiche volte a migliorare il benessere delle persone utilizzando un approccio multidisciplinare. Le aree di competenza sono il processo decisionale, il comportamento prosociale e gli esperimenti sul campo. Federico Atzori Economista sperimentale e comportamentale, fellow all’Università degli Studi di Cagliari e CRENoS, studia il comportamento cooperativo, la reciprocità, la fiducia e le dinamiche decisionali in contesti individuali e di gruppo. Vittorio Pelligra Professore ordinario di Politica economica all’Università di Cagliari, ha coordinato negli ultimi quattro anni il Dottorato in Scienze Economiche e Aziendali e continuo a coordinare il gruppo di ricerca BERG (Behavioral Economics Research Group). Ricercatore presso il Centre for North-South Economic Research ed è co-fondatore di SmartLab e Wecoop, due imprese che operano nel settore della data science e dell’edutainment.

GENERAZIONI

QUANDO IL DONO GIUSTIFICA IL RISCHIO

Sui voli della Ryanair, tra un annuncio e l’altro, vengono venduti dei gratta-e-vinci. Parte del ricavato, si dice, andrà a finanziare un ospedale pediatrico. Comprare o non comprare? Ognuno decide sulla base di una sua prospettiva soggettiva, un atteggiamento differente rispetto al rischio, alla legittimità del gioco d’azzardo e al desiderio di contribuire ad un’iniziativa benefica. Dietro alla scelta, che può sembrare banale, però, c’è una questione sottile, quella che riguarda la relazione tra altruismo e rischio. La possibilità di fare del bene ci rende più propensi al rischio? Oppure ci fornisce la scusa, un pretesto per rischiare? Abbiamo provato ad indagare questa relazione tra rischio ed altruismo nella nostra ultima ricerca intitolata “When Giving Justifies Gambling: Theory and Experimental Evidence on Prosocial Risk-taking” appena pubblicata come working paper del Social Sciences Research Network. Il disegno sperimentale Abbiamo coinvolto 315 volontari, studenti dell’Università di Tilburg, nei Paesi Bassi. Ogni partecipante è stato assegnato in modo casuale a uno dei tre gruppi sperimentali. Tutti i soggetti hanno preso parte a cinque attività: le prime due progettate per misurare il livello individuale di altruismo (Dictator game dove il ricevente era una ONG di sua scelta) e di ottimismo (Optimism Task). Altre due, invece (le lotterie di Eckel & Grossman e di Holt & Laury), per verificare la propensione al rischio di ogni partecipante: la prima era uguale fra gruppi, la seconda aveva alcune differenze in base al trattamento assegnato. Infine, ogni partecipante poteva scegliere se svolgere un piccolo lavoro al computer per poter poi destinare il guadagno ad una ONG di sua scelta. Tutti i partecipanti sono stati assegnati casualmente ad uno di tre gruppi differenti. Un primo gruppo, quello di controllo, nel quale i partecipanti erano chiamati esclusivamente a svolgere in un ordine casuale le prime quattro attività e poi, eventualmente, il compito di lavoro. Le scelte in ciascuna di queste attività avrebbero poi determinato il guadagno reale del soggetto a fine esperimento. Un secondo gruppo, il gruppo “karma” nel quale il partecipante doveva scegliere se eseguire il compito di lavoro e quindi eventualmente di donare alla charity, prima di prendere parte alla lotteria Holt & Laury. Infine, il terzo gruppo, quello “prosociale” nel quale le decisioni rischiose dei partecipanti nella Holt & Laury potevano determinare dei guadagni, come nel gruppo di controllo, ma questa volta anche a favore di una ONG di loro scelta. Le lotterie tra le quali dovevano scegliere, cioè, prevedevano, in caso di vincita, un premio in denaro non solo per il partecipante, ma anche una donazione per la sua ONG preferita (a prescindere dall’esito della lotteria, come per i biglietti sui voli Ryanair, purché si scegliesse l’opzione rischiosa). Il test principale che abbiamo utilizzato per misurare la propensione al rischio dei partecipanti è il cosiddetto “metodo di Holt e Laury”, uno degli strumenti più utilizzati nell’ambito dell’economia sperimentale. Durante il test, ai partecipanti viene sottoposta una serie di decisioni, in genere dieci, ognuna delle quali prevede una scelta tra due alternative: la prima (chiamata “Opzione A”) è relativamente sicura, con esiti più prevedibili e premi più modesti; la seconda (“Opzione B”) è invece più rischiosa, ma offre premi più alti, seppure con probabilità inferiori di ottenerli. La struttura del test è costruita in modo tale che, man mano che si procede lungo le dieci scelte, le probabilità di ottenere il premio più alto aumentano progressivamente. In teoria, quindi, un partecipante razionale che valuta il rischio secondo criteri economici dovrebbe cominciare preferendo l’opzione più sicura, per poi passare alla più rischiosa quando quest’ultima diventa chiaramente più conveniente. Quello che il test osserva è in quale punto il partecipante decide di fare questo “salto” dall’opzione sicura a quella rischiosa. Se la persona continua a preferire l’opzione sicura anche quando quella rischiosa diventa molto vantaggiosa, possiamo inferire che ha un alto grado di avversione al rischio. Al contrario, chi sceglie l’opzione rischiosa già nei primi scenari, dimostra di essere più tollerante (o persino attratto) dal rischio. Il pregio del metodo Holt & Laury è duplice: da un lato, è accessibile anche a persone senza competenze matematiche, dall’altro, permette una quantificazione precisa dell’attitudine al rischio grazie alla modellizzazione delle preferenze sulla base delle teorie dell’utilità attesa. Il confronto tra il comportamento dei partecipanti del primo e del terzo gruppo ci consente di verificare se la possibilità di un comportamento prosociale, possibile nel terzo gruppo, modifica l’atteggiamento individuale nei confronti del rischio. Quando poi confrontiamo i partecipanti al terzo gruppo con quelli del secondo possiamo verificare se tale variazione può essere dovuta a qualcosa simile al “pensiero magico” o, come si dice, alla credenza nel karma: ho fatto una buona azione, impegnandomi a completare il compito noioso per donare alla charity, quindi sarò più fortunato nelle lotterie. I dati che abbiamo raccolto mostrano che quando ai partecipanti viene proposto di scegliere tra una lotteria sicura e una rischiosa, con la possibilità che i guadagni siano destinati a una causa benefica, la propensione al rischio degli uomini cresce in maniera significativa. Nel gruppo di controllo, sceglievano l’opzione rischiosa nel 54% dei casi. Nel gruppo “prosociale”, la preferenza per il rischio saliva al 65%. Il solo fatto che la vincita potesse andare in beneficenza sembrava legittimare l’azzardo. Non era solo generosità, né una credenza magica nel karma - il confronto tra gruppi ci ha consentito di controllare statisticamente per queste altri due motivazioni. Era qualcosa di più sottile: una forma di razionalizzazione morale. Come se l’altruismo fornisse una licenza per osare. Una scusa etica per scommettere. Per le donne abbiamo osservato una dinamica diametralmente opposta. Nel gruppo di controllo rischiavano nel 49% dei casi. Nel gruppo prosociale, la percentuale scende al 42%. Le donne, pur risultando mediamente più altruiste, davanti ad una situazione incerta che pure coinvolge il bene di altri, diventano più caute. È come se sentissero più forte il peso della responsabilità. In questo caso, l’altruismo sembra funzionare come una giustificazione per evitare il rischio. Curiosamente, la credenza nel karma – testata in un gruppo separato – non ha avuto alcun effetto significativo sul comportamento. Chi aveva compiuto una buona azione prima della lotteria non si è mostrato più propenso al rischio, smentendo l’idea che il “karma positivo” possa influenzare anche inconsciamente questo genere di decisioni. In sintesi, il rischio altruistico non è solo una questione di generosità, ma di come le persone costruiscono il senso morale delle proprie scelte. E in questo processo, uomini e donne sembrano seguire logiche profondamente diverse. Abbiamo costruito un modello matematico per interpretare queste dinamiche. Tiene insieme tre elementi: altruismo, ottimismo e avversione al rischio. Ma soprattutto, riconosce che le persone non valutano solo i numeri, bensì anche il significato morale delle loro scelte. Il rischio, quando riguarda il bene altrui, non è più neutro. Diventa un atto morale, e come tale viene letto diversamente a seconda di chi lo compie. Per alcuni, rischiare per una buona causa è un gesto coraggioso. Per altri, è un peso troppo grande da sostenere. Gli uomini sembrano leggere la cornice morale come un lasciapassare: “Posso rischiare, perché lo faccio per aiutare qualcuno”. Le donne, invece, sembrano assumerla come un vincolo: “Non posso permettermi di sbagliare, perché potrei privare qualcun altro di un aiuto”. I risultati di questo studio non si limitano a rivelare una curiosa differenza tra uomini e donne nel modo in cui affrontano il rischio quando c’è di mezzo una buona causa. Vanno molto oltre. Ci raccontano qualcosa di profondo su come funziona la nostra mente, su come costruiamo il significato morale delle nostre azioni e su come, spesso, le nostre scelte economiche siano guidate da motivazioni che sfuggono alla logica del puro calcolo. Le neuroscienze ci dicono che le stesse aree del cervello che si attivano quando prendiamo decisioni rischiose sono coinvolte anche quando compiamo gesti altruistici. È come se, nel nostro cervello, rischio e generosità parlassero la stessa lingua. Questo spiega perché, in certe situazioni, aiutare gli altri può spingerci a osare di più — o, al contrario, a trattenerci. Tutto questo può avere implicazioni importanti. Per chi si occupa di terzo settore e fundraising, ad esempio, significa che le campagne che combinano altruismo e rischio — come le lotterie di beneficenza o le sfide virali sui social — possono essere particolarmente efficaci, ma soprattutto tra gli uomini ed avere una forza respingente per le donne. Per chi progetta politiche pubbliche, i risultati suggeriscono che il modo in cui incorniciamo moralmente una scelta può influenzare profondamente la risposta dei cittadini e delle cittadine. E per chi, più in generale, studia il comportamento umano, offre una nuova chiave di lettura per comprendere perché, in certe situazioni, siamo disposti a rischiare tutto per aiutare qualcuno — e in altre, preferiamo non farlo. In definitiva, questo studio ci ricorda che l’altruismo non è solo una virtù: è anche una forza psicologica potente, capace di trasformare la nostra percezione del rischio. E che, sotto la superficie delle nostre scelte quotidiane, si muovono meccanismi morali, emotivi e cognitivi molto più complessi di quanto immaginiamo.

GENERAZIONI

DOVE SIAMO? Siamo a Padernello un piccolo borgo di 76 abitanti, frazione del Comune di Borgo San Giacomo. Siamo nella bassa, più bassa, della Bassa Bresciana. Una chiesa, quattro o cinque grandi cascine ed un castello medioevale abbandonato da più di quarant’anni. La situazione del maniero è molto precaria: nel 2002 si è aperto un grande squarcio sul lato destro del rivellino, con il crollo di una parte del tetto; nel cortile è tutto un bosco di piante e rovi, e le stanze sono molto rovinate. Il castello sembra destinato a scomparire in breve tempo. Siamo a Giugno 2005. DA DOVE SI PARTE? Si parte dal basso, da un gruppo di persone che,, unitamente al Comune vogliono salvare questo bene storico abbandonato e trasformarlo in un valore culturale per tutto il territorio. Si parte dal pensiero: preparare un progetto completo del recupero del castello, con uno studio approfondito del suo riutilizzo, attraverso lo sviluppo di nove sotto-progetti, ciascuno con spazi identificati, responsabili di progetto dedicati, e relativi partner che possono aiutare a sostenerne i costi. Si parte da una originale filosofia: salvare un castello pensando, credendo, che possa bastare la sola forza delle idee, e, da questo, costruire prima un gruppo, e poi una Fondazione, con la quale viaggiare su un doppio binario parallelo. Da una parte, i restauri conservativi e filologici; dall’altra, la creazione di un sistema culturale. Si parte da un’idea ben precisa: tutte le cose si possono fare. Per fare questo, però, servono la forza, la competenza, la capacità, la passione, la perseveranza, la lungimiranza. Si parte dai valori del mondo del Credito Cooperativo, dai principi cooperativi della mutualità senza fini di speculazione privata. Favorire la Comunità, il miglioramento delle condizioni economiche, sociali e culturali, la promozione della coesione sociale e dello sviluppo territoriale. Si parte con i restauri. Siamo ai primi di gennaio del 2006. QUALI SONO STATI GLI INGREDIENTI DI SUCCESSO DI QUESTA OPERAZIONE DI RESTAURO E RIUTILIZZO? Proviamo a metterli in fila:sicuramente l’operazione di acquisto pubblico-privato del bene storico (51% Comune – 49% privati); l’acquisto del bene in modo indiviso (nessuno ha parti identificate del castello);la costituzione di una Fondazione di partecipazione per la gestione del castello (Ente pubblico di diritto privato – agisce sostanzialmente come un’impresa);la precisa e studiata scelta dei Soci Fondatori - valore fondamentale delle cinque Banche di Credito Cooperativo, della Cogeme Spa – società di servizi che rappresenta 70 Comuni;l’avere un progetto chiaro e definito di cosa dovesse diventare il Castello;la combinazione dell’organizzazione del Mercato della Terra Slow Food – idea per un borgo rurale;la prospettiva definita di non musealizzare il castello, con l’idea di renderlo un luogo di socialità e di Comunità, ovvero un bene comune; la condivisione del progetto con le persone – con i soci sostenitori – oggi sono più di 1.500;il passare dal solo volontariato, che rimane sempre fondamentale, alla creazione di una governance strutturata della Fondazione;la buona gestione, con utilizzo in amministrazione della prima nota. Costi e ricavi vengono rilevati in Fondazione e poi inviati al commercialista;il chiudere i bilanci con piccoli avanzi di gestione che permettono di rafforzare il Fondo di Dotazione;il lavorare con piani strategici quinquennali;il costruire relazioni con gli Enti Locali, Provinciali e Regionali;il creare una rete di donatori privati – Padernello &Friends – che sostengono i progetti con accordi triennali;le ottime relazioni con i ristoranti del Borgo di Padernello;visione e progettualità chiara per partecipare ai bandi, con precise e chiare rendicontazioniil definire un obiettivo – avviare l’operazione e portarla a termine;il ragionare e lavorare come un’impresa – culturale, sociale, ma un’impresa. COME ABBIAMO IMMAGINATO IL PROCEDERE DEL PROGETTO? Siamo partiti immaginando i primi cinque anni destinati ai restauri del castello, restauri inizialmente finanziati con mutui a tasso agevolato concessi dalle Banche di Credito cooperativo e poi, vista la grande partecipazione delle persone, attraverso una raccolta fondi. Infine, mediante i contributi che pervenivano dai bandi. Contestualmente abbiamo avviato le visite guidate al castello e l’organizzazione di eventi. I secondi cinque anni sono stati destinati alla costruzione della governance della Fondazione, al rafforzamento del volontariato ed al procedere dei lavori di restauro, potenziando ulteriormente l’attività culturale e le visite guidate, sempre più organizzate e perfezionate. Per più di duecento giorni all’anno il castello è aperto con eventi culturali in corso. Nei terzi cinque anni abbiamo capito che il castello non era più nel castello, ma oltre le sue mura. Abbiamo iniziato ad ideare la rifunzionalizzazione delle cascine del borgo, ormai in grande parte fatiscenti. Nasce quindi il progetto “Verso il borgo”, l’idea che il castello avrà lunga vita se contestualmente verrà restaurato il borgo, un borgo artigiano dove vengono create botteghe, attività e servizi. I quarti cinque anni, oltre all’incremento delle visite guidate, degli eventi e delle manifestazioni, abbiamo messo a terra il progetto del borgo, grazie anche al grande contributo del bando Emblematico Maggiore di Fondazione Cariplo che ci ha permesso di creare nella Cascina Bassa, dopo averla ristrutturata. Parliamo di un hub per cinque attività artigiane: panificazione, norcineria, pelletteria, sartoria e restauro. Sono stati quindi avviati corsi per le varie attività artigiane ed iniziato a realizzare i primi prodotti delle scuole di norcineria e di pelletteria. Il bando ci ha permesso, inoltre, di porre le basi per la costituzione della Comunità delle Terre Basse Bresciane, partendo dall’ampliamento della già esistente Associazione Comuni Terre Basse (da sette a quindici Comuni partecipanti) e mappando l’intero territorio, con i suoi beni storici, architettonici ed i luoghi naturalistici, al fine di creare progetti di turismo esperienziale, valoriale, di mobilità dolce. QUALI SARANNO GLI SVILUPPIU DEL PROGETTO? Il progetto del futuro della Fondazione è racchiuso nel piano strategico Laboratorio Padernello 2030 che prevede: - il rafforzamento ed ampliamento del rapporto con la Comunità delle Terre Basse Bresciane al fine di arrivare nel 2027 alla creazione del GAL delle Terre Basse – Gruppo di Azione Locale – che permetterà di costruire progetti di area vasta ed intercettare fondi dalla Comunità Europea, tramite la Regione Lombardia, con possibilità di creare servizi, lavoro per i giovani e lotta allo spopolamento; - il completamento del progetto del recupero del Castello attraverso la rinascita del parco adiacente sul lato ovest, con piante e fiori ed un viale che permetta un percorso completo attorno al castello; - l’inserimento di Padernello nel Club dei Borghi più Belli d’Italia; - il gemellaggio con il Comune di Polesine Zibello e con il suo Sindaco, lo chef stellato Massimo Spigaroli. Esporteremo il nostro modello del recupero del borgo Artigiano, attraverso le botteghe ed importeremo il suo modello di agricoltura a filiera chiusa. Costruiremo la possibilità di scambio di gruppi di giovani, anche stranieri, che hanno il desiderio di imparare attività artigiane, visitando luoghi veri e pernottando a Zibello nell’ostello ed a Padernello nelle camere restaurate nella Cascina Bassa dalla Fondazione; - l’allargamento del valore della collaborazione con le cinque banche di Credito Cooperativo sviluppando la possibilità di creare a Padernello la Scuola Identitaria del Credito Cooperativo, in stretta collaborazione con Federcasse Nazionale; - nell’ambito del progetto di Padernello borgo sostenibile, creare una CER – Comunità Energetica Rinnovabile – unitamente ai Comuni di Borgo San Giacomo, Quinzano d’Oglio e Villachiara, ad alcune parrocchie ed altri Enti di Terzo Settore per produrre insieme energia pulita e sostenere progetti sociali attivando una Comunità; - l’ampliamento dell’attuale progetto “Per un albero in più”, sottoscritto con il Comune di Borgo San Giacomo alla presenza del botanico Stefano Mancuso, che prevede la piantumazione di almeno un albero per ogni cittadino. L’intento è quello di creare un bosco nei pressi di una Cascina e viali alberati che, partendo dalla zona industriale di Borgo San Giacomo arrivino al castello, creando sostanzialmente una via della bellezza e della sostenibilità. - la trasformazione dei problemi dei piccoli Comuni in opportunità, attraverso il turismo, l’artigianato, l’agricoltura di prossimità, incentivando la ristrutturazione di luoghi abbandonati trasformandoli in residenze artistiche permettendo la creazione di un Festival di Comunità; - la produzione a marchio Castello di Padernello di prodotti artigiani veri e relativa commercializzazione nei vari Comuni che aderiscono al progetto Terre Basse; - l’ideazione di percorsi ciclo-pedonali che permettano la valorizzazione di tutti i luoghi dei Comuni aderenti all’Associazione Comuni delle Terre Basse. Definizione completa di un cammino denominato Cammino dei Martinengo. IL PROGETTO È REPLICABILE? Il progetto è certamente replicabile, ed in effetti abbiamo collaborato con molti enti e persone che, avendo intercettato il progetto, sono venuti a visitare il Castello ed a prendere visione e documentazione delle modalità adottare per il restauro, il recupero e il riutilizzo del ben storico come ben culturale e bene comune. Ad esempio, Villa Zamboni di Valeggio sul Mincio; Rocca Brivio a San Giuliano Milanese; Castello di Inverigo (Villa Crivelli); Santuario la Stella di Gussago (Bs); Casino dei Boschi di Carrega a Sala Baganza (Parma); Associazione per Arsenale Verona; MAG Verona, e molti altri. COME ABBIAMO FATTO TUTTO QUESTO? Sognando con i piedi per terra! Ben radicati nella terra! Perché sognare, immaginare il futuro è indispensabile, ma coniugandolo strettamente alla capacità di fare e di essere impresa. Concludendo vorrei dire che non bisogna essere felici per fare cose belle, ma bisogna fare cose belle per essere felici!!! Per maggiori dettagli: www.castellodipadernello.it

‹

CUSTODIRE LA BELLEZZA PER DARE FORMA AI SOGNIQUANDO IL VALORE SOCIALE GENERA VALORE ECONOMICO

›

e Domenico Pedroni Presidente della Fondazione Castello di Padernello ETS (Brescia)

VIE

DOVE SIAMO? Siamo a Padernello un piccolo borgo di 76 abitanti, frazione del Comune di Borgo San Giacomo. Siamo nella bassa, più bassa, della Bassa Bresciana. Una chiesa, quattro o cinque grandi cascine ed un castello medioevale abbandonato da più di quarant’anni. La situazione del maniero è molto precaria: nel 2002 si è aperto un grande squarcio sul lato destro del rivellino, con il crollo di una parte del tetto; nel cortile è tutto un bosco di piante e rovi, e le stanze sono molto rovinate. Il castello sembra destinato a scomparire in breve tempo. Siamo a Giugno 2005. DA DOVE SI PARTE? Si parte dal basso, da un gruppo di persone che, unitamente al Comune vogliono salvare questo bene storico abbandonato e trasformarlo in un valore culturale per tutto il territorio. Si parte dal pensiero: preparare un progetto completo del recupero del castello, con uno studio approfondito del suo riutilizzo, attraverso lo sviluppo di nove sotto-progetti, ciascuno con spazi identificati, responsabili di progetto dedicati, e relativi partner che possono aiutare a sostenerne i costi. Si parte da una originale filosofia: salvare un castello pensando, credendo, che possa bastare la sola forza delle idee, e, da questo, costruire prima un gruppo, e poi una Fondazione, con la quale viaggiare su un doppio binario parallelo. Da una parte, i restauri conservativi e filologici; dall’altra, la creazione di un sistema culturale. Si parte da un’idea ben precisa: tutte le cose si possono fare. Per fare questo, però, servono la forza, la competenza, la capacità, la passione, la perseveranza, la lungimiranza. Si parte dai valori del mondo del Credito Cooperativo, dai principi cooperativi della mutualità senza fini di speculazione privata. Favorire la Comunità, il miglioramento delle condizioni economiche, sociali e culturali, la promozione della coesione sociale e dello sviluppo territoriale. Si parte con i restauri. Siamo ai primi di gennaio del 2006. QUALI SONO STATI GLI INGREDIENTI DI SUCCESSO DI QUESTA OPERAZIONE DI RESTAURO E RIUTILIZZO Proviamo a metterli in fila:sicuramente l’operazione di acquisto pubblico-privato del bene storico (51% Comune – 49% privati); l’acquisto del bene in modo indiviso (nessuno ha parti identificate del castello);la costituzione di una Fondazione di partecipazione per la gestione del castello (Ente pubblico di diritto privato – agisce sostanzialmente come un’impresa);la precisa e studiata scelta dei Soci Fondatori - valore fondamentale delle cinque Banche di Credito Cooperativo, della Cogeme Spa – società di servizi che rappresenta 70 Comuni;l’avere un progetto chiaro e definito di cosa dovesse diventare il Castello;la combinazione dell’organizzazione del Mercato della Terra Slow Food – idea per un borgo rurale;la prospettiva definita di non musealizzare il castello, con l’idea di renderlo un luogo di socialità e di Comunità, ovvero un bene comune; la condivisione del progetto con le persone – con i soci sostenitori – oggi sono più di 1.500;il passare dal solo volontariato, che rimane sempre fondamentale, alla creazione di una governance strutturata della Fondazione;la buona gestione, con utilizzo in amministrazione della prima nota. Costi e ricavi vengono rilevati in Fondazione e poi inviati al commercialista;il chiudere i bilanci con piccoli avanzi di gestione che permettono di rafforzare il Fondo di Dotazione;il lavorare con piani strategici quinquennali;il costruire relazioni con gli Enti Locali, Provinciali e Regionali;il creare una rete di donatori privati – Padernello &Friends – che sostengono i progetti con accordi triennali;le ottime relazioni con i ristoranti del Borgo di Padernello;visione e progettualità chiara per partecipare ai bandi, con precise e chiare rendicontazioniil definire un obiettivo – avviare l’operazione e portarla a termine;il ragionare e lavorare come un’impresa – culturale, sociale, ma un’impresa. COME ABBIAMO IMMAGINATO IL PROCEDERE DEL PROGETTO? Siamo partiti immaginando i primi cinque anni destinati ai restauri del castello, restauri inizialmente finanziati con mutui a tasso agevolato concessi dalle Banche di Credito cooperativo e poi, vista la grande partecipazione delle persone, attraverso una raccolta fondi. Infine, mediante i contributi che pervenivano dai bandi. Contestualmente abbiamo avviato le visite guidate al castello e l’organizzazione di eventi. I secondi cinque anni sono stati destinati alla costruzione della governance della Fondazione, al rafforzamento del volontariato ed al procedere dei lavori di restauro, potenziando ulteriormente l’attività culturale e le visite guidate, sempre più organizzate e perfezionate. Per più di duecento giorni all’anno il castello è aperto con eventi culturali in corso. Nei terzi cinque anni abbiamo capito che il castello non era più nel castello, ma oltre le sue mura. Abbiamo iniziato ad ideare la rifunzionalizzazione delle cascine del borgo, ormai in grande parte fatiscenti. Nasce quindi il progetto “Verso il borgo”, l’idea che il castello avrà lunga vita se contestualmente verrà restaurato il borgo, un borgo artigiano dove vengono create botteghe, attività e servizi. I quarti cinque anni, oltre all’incremento delle visite guidate, degli eventi e delle manifestazioni, abbiamo messo a terra il progetto del borgo, grazie anche al grande contributo del bando Emblematico Maggiore di Fondazione Cariplo che ci ha permesso di creare nella Cascina Bassa, dopo averla ristrutturata. Parliamo di un hub per cinque attività artigiane: panificazione, norcineria, pelletteria, sartoria e restauro. Sono stati quindi avviati corsi per le varie attività artigiane ed iniziato a realizzare i primi prodotti delle scuole di norcineria e di pelletteria. Il bando ci ha permesso, inoltre, di porre le basi per la costituzione della Comunità delle Terre Basse Bresciane, partendo dall’ampliamento della già esistente Associazione Comuni Terre Basse (da sette a quindici Comuni partecipanti) e mappando l’intero territorio, con i suoi beni storici, architettonici ed i luoghi naturalistici, al fine di creare progetti di turismo esperienziale, valoriale, di mobilità dolce. QUALI SARANNO GLI SVILUPPI DEL PROFGETTO? Il progetto del futuro della Fondazione è racchiuso nel piano strategico Laboratorio Padernello 2030 che prevede: - il rafforzamento ed ampliamento del rapporto con la Comunità delle Terre Basse Bresciane al fine di arrivare nel 2027 alla creazione del GAL delle Terre Basse – Gruppo di Azione Locale – che permetterà di costruire progetti di area vasta ed intercettare fondi dalla Comunità Europea, tramite la Regione Lombardia, con possibilità di creare servizi, lavoro per i giovani e lotta allo spopolamento; - il completamento del progetto del recupero del Castello attraverso la rinascita del parco adiacente sul lato ovest, con piante e fiori ed un viale che permetta un percorso completo attorno al castello; - l’inserimento di Padernello nel Club dei Borghi più Belli d’Italia; - il gemellaggio con il Comune di Polesine Zibello e con il suo Sindaco, lo chef stellato Massimo Spigaroli. Esporteremo il nostro modello del recupero del borgo Artigiano, attraverso le botteghe ed importeremo il suo modello di agricoltura a filiera chiusa. Costruiremo la possibilità di scambio di gruppi di giovani, anche stranieri, che hanno il desiderio di imparare attività artigiane, visitando luoghi veri e pernottando a Zibello nell’ostello ed a Padernello nelle camere restaurate nella Cascina Bassa dalla Fondazione; - l’allargamento del valore della collaborazione con le cinque banche di Credito Cooperativo sviluppando la possibilità di creare a Padernello la Scuola Identitaria del Credito Cooperativo, in stretta collaborazione con Federcasse Nazionale; - nell’ambito del progetto di Padernello borgo sostenibile, creare una CER – Comunità Energetica Rinnovabile – unitamente ai Comuni di Borgo San Giacomo, Quinzano d’Oglio e Villachiara, ad alcune parrocchie ed altri Enti di Terzo Settore per produrre insieme energia pulita e sostenere progetti sociali attivando una Comunità; - l’ampliamento dell’attuale progetto “Per un albero in più”, sottoscritto con il Comune di Borgo San Giacomo alla presenza del botanico Stefano Mancuso, che prevede la piantumazione di almeno un albero per ogni cittadino. L’intento è quello di creare un bosco nei pressi di una Cascina e viali alberati che, partendo dalla zona industriale di Borgo San Giacomo arrivino al castello, creando sostanzialmente una via della bellezza e della sostenibilità. - la trasformazione dei problemi dei piccoli Comuni in opportunità, attraverso il turismo, l’artigianato, l’agricoltura di prossimità, incentivando la ristrutturazione di luoghi abbandonati trasformandoli in residenze artistiche permettendo la creazione di un Festival di Comunità; - la produzione a marchio Castello di Padernello di prodotti artigiani veri e relativa commercializzazione nei vari Comuni che aderiscono al progetto Terre Basse; - l’ideazione di percorsi ciclo-pedonali che permettano la valorizzazione di tutti i luoghi dei Comuni aderenti all’Associazione Comuni delle Terre Basse. Definizione completa di un cammino denominato Cammino dei Martinengo. IL PROGETTO È REPLICABILE?IL PROGETTO È REPLICABILE? Il progetto è certamente replicabile, ed in effetti abbiamo collaborato con molti enti e persone che, avendo intercettato il progetto, sono venuti a visitare il Castello ed a prendere visione e documentazione delle modalità adottare per il restauro, il recupero e il riutilizzo del ben storico come ben culturale e bene comune. Ad esempio, Villa Zamboni di Valeggio sul Mincio; Rocca Brivio a San Giuliano Milanese; Castello di Inverigo (Villa Crivelli); Santuario la Stella di Gussago (Bs); Casino dei Boschi di Carrega a Sala Baganza (Parma); Associazione per Arsenale Verona; MAG Verona, e molti altri. COME ABBIAMO FATTO TUTTO QUESTO? Sognando con i piedi per terra! Ben radicati nella terra! Perché sognare, immaginare il futuro è indispensabile, ma coniugandolo strettamente alla capacità di fare e di essere impresa. Concludendo vorrei dire che non bisogna essere felici per fare cose belle, ma bisogna fare cose belle per essere felici!!! Per maggiori dettagli: www.castellodipadernello.it

CUSTODIRE LA BELLEZZA PER DARE FORMA AI SOGNIQUANDO IL VALORE SOCIALE GENERA VALORE ECONOMICO

VIE

di Alberto Conforti Giornalista professionista, tra il 2000 e il 2014 è stato Direttore editoriale di Mondadori Electa. Dal 2015 è docente presso l’Università degli studi di Parma come professore a contratto di “Storia della stampa e dell’editoria” di “Tecniche di editoria”. Ha collaborato come docente al Master editoriale della Fondazione Mondadori di Milano, all’Università di Milano, all’Università di Pavia.

IL LIBRO AI TEMPI DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE Che futuro avrà il libro nell’era dell’intelligenza artificiale? La natura proiettiva e riflessiva della lettura, in apparente conflitto con la brevità e l’isteria di una certa comunicazione contemporanea, è sopravvissuta a numerose rivoluzioni. Il mezzo Libro ha affrontato tecnogenesi e rivolgimenti, è sopravvissuto al cambiamento continuo e spasmodico della fruizione e tutto ciò che l’avvento della post-modernità ha comportato. Ma quale ruolo ricoprirà nell’epoca dell’AI? Quale sarà il suo destino in un Paese che legge sempre meno? Immaginare quale sarà il futuro del libro in questo tempo di svolte così radicali da poter sensatamente essere definite “epocali” è davvero un’impresa tanto ardua quanto inane: tutto quello che vediamo accadere intorno a noi nel mondo della comunicazione del pensiero sembra congiurare contro il libro, strumento che della trasmissione del sapere, della formazione, dell’intrattenimento è stato per secoli (millenni?) lo strumento principe. Dunque, il libro sta morendo, sotto l’assedio dei nuovi e potentissimi strumenti di comunicazione generati dalla digitalizzazione? Forse... o forse no: di morte del libro si è tornati a parlare, nel tempo, più e più volte: delle remote origini di questo straordinario oggetto sappiamo tutto sommato assai poco, almeno con certezza. Sappiamo invece tutto del libro moderno, quello nato dalla epocale (quella sì!) invenzione gutenberghiana, che grazie a un cambio radicale di paradigma nella realizzazione del manufatto ampliava in misura sbalorditiva il potenziale di produzione di stampati, con l’inevitabile effetto di produrre di più, a minor costo, per un pubblico molto più ampio.È significativo notare che già agli albori dell’affermazione del libro si manifestarono i pericoli per la sua esistenza, tanto da proporre più volte, nel lontano passato, la fatidica domanda: ci sarà un futuro per il libro? La riflessione si pose già agli esordi della stampa, quando insieme all’evidente potenziale di diffusione delle idee generato dal libro iniziò un uguale e contrario movimento di ostilità nei confronti di questo oggetto, culminato nella censura. Certo, per un paio di secoli il libro restò l’unico è più potente strumento di diffusione delle idee ma quando nella seconda metà del Seicento e soprattutto nel primo Settecento arrivarono i giornali e i periodici sulla scena si levarono voci a preconizzare la morte dei libri. E invece no. I giornali diventarono molto importanti ma libri restarono e restano vivi (anzi, lo stato di salute dei libri, oggi, è senz’altro migliore di quello di giornali e riviste. ”I libri moriranno” vi fu chi lo pensò a più riprese nel Novecento, quando tecnologie rivoluzionarie quali la radiofonia e ancora più la televisione, nella quale alle parole della radio si sommavano le immagini in diretta, sembrarono poter assolvere alle necessità di conoscenza e intrattenimento del pubblico. Invece no. La radio e la televisione trionfarono, diventarono importantissime, ma i libri resistettero. Ma è con l’arrivo, negli ultimi decenni del secolo, dell’invenzione che rappresenta davvero un cambio totale di paradigma, ovvero Internet, che oltre a consentire la trasmissione dei contenuti (testi, immagini, filmati, voci…) permetteva di metterli in relazione tra loro, di connetterli, che da più parti si lavarono voci che con sicurezza affermavano: “Adesso sì che i libri moriranno”. Internet rappresentava una fonte praticamente inesauribile di contenuti, e sostituiva molte precedenti forme di comunicazione, ma anche di fronte a questa svolta davvero epocale i libri paiono resistere, come resistettero anche a quel naturale frutto della digitalizzazione dei contenuti che sono stati gli e-book, oggetti che proponevano un altro modo di fruire i testi; e, questa volta, anche molti tra i produttori stessi dei libri, gli editori, sembrarono in un primo tempo cedere alla speranza o all’illusione che il vetusto, antico libro di carta sarebbe morto. Jean de Bosschère - 1921Ma anche questa volta (forse possiamo già prenderlo come un dato assodato, definitivo) il libro cartaceo è sopravvissuto all’attacco del nuovo mezzo. Tutta questa lunga premessa è per mostrare come i libri si siano dimostrati capaci di resistere a diverse “morti annunciate”: a dispetto di tante ragionevoli ipotesi sulla fine dei libri, essi sono ancora qui, tra di noi, ad esercitare la loro indispensabile funzione. I libri di carta continuano ad affollare i banchi delle librerie, le piattaforme di vendita online e, soprattutto, gli scaffali di lettori e lettrici. Se il libro cartaceo non è (ancora) morto, sarebbe tuttavia miope non vedere come le nuove tecnologie generate da internet stanno avendo e avranno su di esso un impatto decisivo. Non pochi ambiti dell’editoria, infatti, sono già stati, e duramente, attaccati dall’arrivo di internet. E sono stati sconfitti. È accaduto, ad esempio, a un settore importantissimo dell’editoria quale quello dei reference, termine con cui vengono identificati nel mondo anglosassone i libri di consultazione, d’uso: enciclopedie, collane a più volumi sui temi della storia, dell’arte, della scienza (le cosiddette grandi opere), dizionari, lemmari, raccolte di leggi…. insomma, tutto il vasto mondo della produzione editoriale finalizzata a pubblicare strumenti pratici, da interpellare al bisogno, per cercare un’informazione, il significato di una parola o la sua traduzione, il testo di una legge, il precedente di una sentenza. Insieme a questo genere di libri, va detto a margine, scomparirono rapidamente molti altri prodotti della carta stampata, periodica e non, dagli elenchi telefonici agli orari dei treni. A causare la scomparsa di tutta questa vasta gamma di pubblicazioni, che avevano arricchito nel tempo i vari editori, contribuì fattivamente la nascita di uno strumento come Wikipedia, cui dobbiamo riconoscere la prova concreta di come la rete possa essere realmente una minaccia per la sopravvivenza di parte dell’editoria “tradizionale”. Altri settori editoriali non sono morti con l’affermazione della rete ma ne hanno tuttavia risentito in maniera significativa, riducendo molto il proprio peso sul mercato. Vale la pena ricordare, per tutti, l’ambito delle guide turistiche cartacee, che era stato a lungo un comparto dell’editoria estremamente vivo e redditizio. Ma l’ultima tappa di questi impetuosi cambiamenti causati dalla rivoluzione digitale sembra avere, almeno sulla carta, un impatto davvero forte sull’editoria: si tratta dell’intelligenza artificiale, nello specifico quella cosiddetta generativa, che è in grado di creare testi, storie, saggi, senza l’intervento diretto di un creatore, di un autore. Che l’intelligenza artificiale generativa sia in grado di produrre contenuti anche complessi in modo autonomo è ormai pacificamente assodato. Che questi contenuti possano assumere forma di libro cartaceo del tutto simile a quello della tradizione è altrettanto scontato. Se i volumi così costruiti siano da considerare “libri” a tutti gli effetti è invece una faccenda ancora tutta da analizzare, anche se per ora ciò viene fatto ricorrendo a criteri di giudizio tutto sommato vetusti. E, al netto di ciò, decidere a tavolino, oggi, se quelli generati/generabili dall’Intelligenza artificiale siano libri veri e propri è forse poco interessante oltreché improduttivo ai fini di un’analisi degli scenari che si prospettano. Certo, quelli generati dall’intelligenza artificiale sono/saranno a tutti gli effetti oggetti fisici, fruibili alla lettura... dunque libri. Pare proprio che l’intelligenza artificiale sia in grado di creare storie, trame, personaggi e dunque di assolvere almeno a una parte delle funzioni che il libro ha sempre tipicamente ricoperto nella sua storia. Dunque, di fronte alla (un poco riduttiva) domanda: “Sarà l’IA in grado di produrre libri senza l’intervento di autori e autrici?” la risposta sembra essere inevitabilmente positiva. Altra faccenda è stimare quale sia/potrà essere la qualità di quei libri, quale la loro capacità di incidere nel dibattito culturale, di restare vivi e importanti nel tempo. Ma a queste domande è forse illusorio provare a dare oggi una risposta sensata. Quello che invece possiamo già ipotizzare con una certa dose di sicurezza è che l’IA avrà sempre più impatto sul modo di fare i libri, sulla catena produttiva, sull’industria che i libri li crea; in una parola, sull’editoria. Intere fasi della lavorazione del libro stanno già per essere interessate dalla fenomenale capacità dell’IA di risolvere problemi, offrire soluzioni veloci, semplificare processi. Solo per fare alcuni esempi, possiamo pensare che lavori quali la traduzione dei testi stranieri da pubblicare, l’editing, la preparazione di apparati, indici e rimandi testuali, la produzione di immagini per le copertine (e la stesura dei relativi testi che le corredano), l’elaborazione delle stime di vendita dei titoli pubblicati e l’analisi dei risultati economici dei programmi editoriali, siano solo alcuni degli esempi nei quali questo potente arcipelago di potenzialità straordinarie che è l’intelligenza artificiale potrà essere efficacemente (e rapidamente) impiegato. Dunque, se parlare con un minimo di concretezza di che cosa diventerà il libro in quanto tale nell’era dell’intelligenza artificiale pare assai prematuro, sembra invece molto concreto il ragionare fin d’ora su come questa somma di tecnologie inciderà (e in modo determinante, anche in termini occupazionali) sull’industria che i libri li fa e di libri vive, l’editoria. Per il libro in quanto tale, invece, forse possiamo non preoccuparci troppo; il libro è arrivato indenne fino a noi attraversando non poche e non piccole minacce: forse sopravviverà, anche questa volta.

QUESTION TIME

IL LIBRO AI TEMPI DELL’I.A. Che futuro avrà il libro nell’era dell’intelligenza artificiale? La natura proiettiva e riflessiva della lettura, in apparente conflitto con la brevità e l’isteria di una certa comunicazione contemporanea, è sopravvissuta a numerose rivoluzioni. Il mezzo Libro ha affrontato tecnogenesi e rivolgimenti, è sopravvissuto al cambiamento continuo e spasmodico della fruizione e tutto ciò che l’avvento della post-modernità ha comportato. Ma quale ruolo ricoprirà nell’epoca dell’AI? Quale sarà il suo destino in un Paese che legge sempre meno? Immaginare quale sarà il futuro del libro in questo tempo di svolte così radicali da poter sensatamente essere definite “epocali” è davvero un’impresa tanto ardua quanto inane: tutto quello che vediamo accadere intorno a noi nel mondo della comunicazione del pensiero sembra congiurare contro il libro, strumento che della trasmissione del sapere, della formazione, dell’intrattenimento è stato per secoli (millenni?) lo strumento principe. Dunque, il libro sta morendo, sotto l’assedio dei nuovi e potentissimi strumenti di comunicazione generati dalla digitalizzazione? Forse... o forse no: di morte del libro si è tornati a parlare, nel tempo, più e più volte: delle remote origini di questo straordinario oggetto sappiamo tutto sommato assai poco, almeno con certezza. Sappiamo invece tutto del libro moderno, quello nato dalla epocale (quella sì!) invenzione gutenberghiana, che grazie a un cambio radicale di paradigma nella realizzazione del manufatto ampliava in misura sbalorditiva il potenziale di produzione di stampati, con l’inevitabile effetto di produrre di più, a minor costo, per un pubblico molto più ampio.È significativo notare che già agli albori dell’affermazione del libro si manifestarono i pericoli per la sua esistenza, tanto da proporre più volte, nel lontano passato, la fatidica domanda: ci sarà un futuro per il libro? La riflessione si pose già agli esordi della stampa, quando insieme all’evidente potenziale di diffusione delle idee generato dal libro iniziò un uguale e contrario movimento di ostilità nei confronti di questo oggetto, culminato nella censura. Certo, per un paio di secoli il libro restò l’unico è più potente strumento di diffusione delle idee ma quando nella seconda metà del Seicento e soprattutto nel primo Settecento arrivarono i giornali e i periodici sulla scena si levarono voci a preconizzare la morte dei libri. E invece no. I giornali diventarono molto importanti ma libri restarono e restano vivi (anzi, lo stato di salute dei libri, oggi, è senz’altro migliore di quello di giornali e riviste. ”I libri moriranno” vi fu chi lo pensò a più riprese nel Novecento, quando tecnologie rivoluzionarie quali la radiofonia e ancora più la televisione, nella quale alle parole della radio si sommavano le immagini in diretta, sembrarono poter assolvere alle necessità di conoscenza e intrattenimento del pubblico. Invece no. La radio e la televisione trionfarono, diventarono importantissime, ma i libri resistettero. Ma è con l’arrivo, negli ultimi decenni del secolo, dell’invenzione che rappresenta davvero un cambio totale di paradigma, ovvero Internet, che oltre a consentire la trasmissione dei contenuti (testi, immagini, filmati, voci…) permetteva di metterli in relazione tra loro, di connetterli, che da più parti si lavarono voci che con sicurezza affermavano: “Adesso sì che i libri moriranno”. Internet rappresentava una fonte praticamente inesauribile di contenuti, e sostituiva molte precedenti forme di comunicazione, ma anche di fronte a questa svolta davvero epocale i libri paiono resistere, come resistettero anche a quel naturale frutto della digitalizzazione dei contenuti che sono stati gli e-book, oggetti che proponevano un altro modo di fruire i testi; e, questa volta, anche molti tra i produttori stessi dei libri, gli editori, sembrarono in un primo tempo cedere alla speranza o all’illusione che il vetusto, antico libro di carta sarebbe morto. Jean de Bosschère - 1921Ma anche questa volta (forse possiamo già prenderlo come un dato assodato, definitivo) il libro cartaceo è sopravvissuto all’attacco del nuovo mezzo. Tutta questa lunga premessa è per mostrare come i libri si siano dimostrati capaci di resistere a diverse “morti annunciate”: a dispetto di tante ragionevoli ipotesi sulla fine dei libri, essi sono ancora qui, tra di noi, ad esercitare la loro indispensabile funzione. I libri di carta continuano ad affollare i banchi delle librerie, le piattaforme di vendita online e, soprattutto, gli scaffali di lettori e lettrici. Se il libro cartaceo non è (ancora) morto, sarebbe tuttavia miope non vedere come le nuove tecnologie generate da internet stanno avendo e avranno su di esso un impatto decisivo. Non pochi ambiti dell’editoria, infatti, sono già stati, e duramente, attaccati dall’arrivo di internet. E sono stati sconfitti. È accaduto, ad esempio, a un settore importantissimo dell’editoria quale quello dei reference, termine con cui vengono identificati nel mondo anglosassone i libri di consultazione, d’uso: enciclopedie, collane a più volumi sui temi della storia, dell’arte, della scienza (le cosiddette grandi opere), dizionari, lemmari, raccolte di leggi…. insomma, tutto il vasto mondo della produzione editoriale finalizzata a pubblicare strumenti pratici, da interpellare al bisogno, per cercare un’informazione, il significato di una parola o la sua traduzione, il testo di una legge, il precedente di una sentenza. Insieme a questo genere di libri, va detto a margine, scomparirono rapidamente molti altri prodotti della carta stampata, periodica e non, dagli elenchi telefonici agli orari dei treni. A causare la scomparsa di tutta questa vasta gamma di pubblicazioni, che avevano arricchito nel tempo i vari editori, contribuì fattivamente la nascita di uno strumento come Wikipedia, cui dobbiamo riconoscere la prova concreta di come la rete possa essere realmente una minaccia per la sopravvivenza di parte dell’editoria “tradizionale”. Altri settori editoriali non sono morti con l’affermazione della rete ma ne hanno tuttavia risentito in maniera significativa, riducendo molto il proprio peso sul mercato. Vale la pena ricordare, per tutti, l’ambito delle guide turistiche cartacee, che era stato a lungo un comparto dell’editoria estremamente vivo e redditizio. Ma l’ultima tappa di questi impetuosi cambiamenti causati dalla rivoluzione digitale sembra avere, almeno sulla carta, un impatto davvero forte sull’editoria: si tratta dell’intelligenza artificiale, nello specifico quella cosiddetta generativa, che è in grado di creare testi, storie, saggi, senza l’intervento diretto di un creatore, di un autore. Che l’intelligenza artificiale generativa sia in grado di produrre contenuti anche complessi in modo autonomo è ormai pacificamente assodato. Che questi contenuti possano assumere forma di libro cartaceo del tutto simile a quello della tradizione è altrettanto scontato. Se i volumi così costruiti siano da considerare “libri” a tutti gli effetti è invece una faccenda ancora tutta da analizzare, anche se per ora ciò viene fatto ricorrendo a criteri di giudizio tutto sommato vetusti. E, al netto di ciò, decidere a tavolino, oggi, se quelli generati/generabili dall’Intelligenza artificiale siano libri veri e propri è forse poco interessante oltreché improduttivo ai fini di un’analisi degli scenari che si prospettano. Certo, quelli generati dall’intelligenza artificiale sono/saranno a tutti gli effetti oggetti fisici, fruibili alla lettura... dunque libri. Pare proprio che l’intelligenza artificiale sia in grado di creare storie, trame, personaggi e dunque di assolvere almeno a una parte delle funzioni che il libro ha sempre tipicamente ricoperto nella sua storia. Dunque, di fronte alla (un poco riduttiva) domanda: “Sarà l’IA in grado di produrre libri senza l’intervento di autori e autrici?” la risposta sembra essere inevitabilmente positiva. Altra faccenda è stimare quale sia/potrà essere la qualità di quei libri, quale la loro capacità di incidere nel dibattito culturale, di restare vivi e importanti nel tempo. Ma a queste domande è forse illusorio provare a dare oggi una risposta sensata. Quello che invece possiamo già ipotizzare con una certa dose di sicurezza è che l’IA avrà sempre più impatto sul modo di fare i libri, sulla catena produttiva, sull’industria che i libri li crea; in una parola, sull’editoria. Intere fasi della lavorazione del libro stanno già per essere interessate dalla fenomenale capacità dell’IA di risolvere problemi, offrire soluzioni veloci, semplificare processi. Solo per fare alcuni esempi, possiamo pensare che lavori quali la traduzione dei testi stranieri da pubblicare, l’editing, la preparazione di apparati, indici e rimandi testuali, la produzione di immagini per le copertine (e la stesura dei relativi testi che le corredano), l’elaborazione delle stime di vendita dei titoli pubblicati e l’analisi dei risultati economici dei programmi editoriali, siano solo alcuni degli esempi nei quali questo potente arcipelago di potenzialità straordinarie che è l’intelligenza artificiale potrà essere efficacemente (e rapidamente) impiegato. Dunque, se parlare con un minimo di concretezza di che cosa diventerà il libro in quanto tale nell’era dell’intelligenza artificiale pare assai prematuro, sembra invece molto concreto il ragionare fin d’ora su come questa somma di tecnologie inciderà (e in modo determinante, anche in termini occupazionali) sull’industria che i libri li fa e di libri vive, l’editoria. Per il libro in quanto tale, invece, forse possiamo non preoccuparci troppo; il libro è arrivato indenne fino a noi attraversando non poche e non piccole minacce: forse sopravviverà, anche questa volta.

QUESTION TIME

BREVI NOTE SULL’EDUCARE IN QUESTO TEMPO

di rigenerare una società e una cultura e di aprirci davvero ad un nuovo millennio dove siamo più vivi, più umani, dove l’arte della vita è l’intrecciarsi di una conoscenza vera, di un’azione giusta e di una vocazione unica. Privilegiare la questione dell’educazione significa attivare oggi processi di trasformazione che danno importanza al senso, piuttosto che alla funzione in tutte le relazioni: personali, familiari, istituzionali. In un tempo in cui il progresso umano si identifica totalmente con il processo scientifico e il sapere si confonde con l’erudizione, proporre la via della saggezza e dell’educazione significa recuperare il rapporto con il “tutto”, con la realtà intera, dove teoria e pratica si incontrano, azione e contemplazione si abbracciano, perché mai come in questo tempo l’uomo ha bisogno di liberarsi dal suo pericoloso e superbo isolamento dal mistero della vita, degli altri e del cosmo. Perché tutto è collegato con tutto. In cosa consistono la saggezza e l’educazione? Qual è il senso di questa relazione? Entrambe queste dimensioni umane aprono alla ricerca di un “di più” nella vita, nel gusto nell’arte della vita; entrambe ricercano la pienezza, la felicità e fanno i conti con la tristezza, la sofferenza e la fragilità, ma sanno che, pur vivendo tutto questo, si può riuscire a non esserne travolti, ma anzi se ne può estrarre profondità di vita. Interpretando l’esistenza come un percorso dove l’uomo può divenire ciò che è chiamato ad essere. Entrambe – saggezza e educazione - concepiscono l’essere come una mancanza d’essere e come una vocazione all’essere, in maniera piena e feconda. Infine, entrambe custodiscono il nostro sogno di essere veramente umani. L’atteggiamento di una saggezza dell’educazione, o di un’educazione alla saggezza, lo possiamo definire “generativo”. Si tratta di un atteggiamento in cui è implicata direttamente la libertà umana come una sorta di appello dell’essere; richiede coscienza, consapevolezza dell’essere reciprocamente relazionati; è un processo personale, certamente, ma chiama in gioco tutti i pronomi personali che formano il senso globale e concreto del nostro esistere. L’educazione è sempre uno sguardo di libertà, mai di possesso, e tantomeno di controllo. Perché oggi si fa così fatica a riconoscere questa che sembra una dimensione di buon senso? Perché nel tempo della libertà di tutti e per tutti si fa così poca esperienza della libertà del proprio essere? Sembra che le molte conquiste della modernità e le trasformazioni che ci hanno coinvolto non abbiamo intaccato il tema profondamente drammatico del potere: siamo ancora tutti bloccati, e ancora di più nella società post-pandemica, dalla questione del “potere del nostro io”. La libertà oggi sa solo esprimersi come libertà di potenza del proprio io o come sottomissione della libertà allo strapotere del sistema tecnico, moltiplicando dispositivi sempre più raffinati ed intangibili a servizio dell’individuo. In questo senso, al di là delle retoriche del momento, ci sembra che siamo usciti dalla pandemia nel peggior modo possibile: uno si sente tanto più libero quanto più è in possesso di mezzi che invece di espandere la sua libertà la controllano, la limitano, diventano drammaticamente le sue catene. L’educazione è una dimensione culturale, politica e spirituale di una comunità, sempre, non un’intenzione morale, seppure animata dalle migliori intenzioni, di una singola persona o istituzione. Nella società in cui è vero ed esiste solo ciò che si vede, inoltre, non c’è nessuno spazio per l’invisibile, se non in pseudo immaginari costruiti sempre dalla tecnologia; non c’`è nessuno spazio per il mistero, l’imponderabile, il non previsto… invece l’educazione si nutre proprio di tutto questo: educare è accettare insieme il rischio dell’esistere e non rincorrere l’illusione del consistere; è vivere le relazioni in una sospensione ardita e quasi incosciente tra il già e il non ancora. Educazione e libertà Educazione e libertà, sono due parole fondamentali del nostro vivere, spesso non comprese nel loro significato più genuino o addirittura manipolate e svuotate di senso, banalizzate. C’è, tra esse, una relazione importante, anzi necessaria, soprattutto oggi. L’educazione è l’esperienza relazionale che accompagna il venire al mondo del mistero del “figlio”, la relazione generativa per eccellenza. Per “figlio” si intende l’altro che sta dentro di me, che non mi è indifferente, che mi ri-guarda. In questa relazione, che è una vera avventura, c’è una compromissione integrale e integrata, personale (singolare e plurale) di corpo, spirito e intelletto. Anche la libertà è una relazione. C’è sempre una libertà di, per, con, da… La libertà individuale concepita in senso assoluto non esiste, è un’illusione mortifera; la mia libertà è sempre la libertà dell’altro. Educazione e libertà hanno dunque una stretta relazione di senso. In una società funzionalista, in cui il “senso” risulta persino imbarazzante, educazione e libertà per come le abbiamo precedentemente intese, vivono in una costante emarginazione. La libertà è stata ridotta a “libertà di scegliere”, chiaramente scegliere e consumare ormai sono sinonimi, scegliere tra i beni e servizi che qualche altro ha pensato per te. L’educazione da noi è ormai sinonimo di formazione, istruzione, addestramento, informazione, apprendimento. Siamo molto lontani dall’esperienza di educazione come pratica di libertà. Questo oggi non riguarda solo la scuola, che ha preso ormai da decenni questa china, ma anche l’esperienza di moltissime famiglie e associazioni. Un indicatore di un percorso di libertà/liberazione è il linguaggio. Il linguaggio sconvolge, rifiuta di essere racchiuso all’interno di confini, e, contro ogni imperialismo culturale, invita a trasformare le nostre parole in un discorso contro-egemonico. Il linguaggio è una condizione della libertà e una sfida per l’educazione. Hannah Arendt parlava dello sviluppo di un dominio linguistico, che con la manipolazione delle parole e del linguaggio esercita un’influenza sulla vita delle persone che ne oscura progressivamente le capacità autonome di produrre immagini, rappresentazioni e parole.Hannah Arendt - 1958 Nell’era della comunicazione digitale, che offre molte possibilità e anche tanti rischi, l’educazione dove deve mirare? Se la posta in gioco dell’educazione è formare uomini liberi, che non siano soggiogati dall’altrui dominio, non tutti i modelli educativi fanno al caso. Un grande educatore qual è stato Danilo Dolci amava distinguere radicalmente due prospettive: quella del trasmettere, ossia una relazione educativa orfana della reciprocità, e quella del comunicare, fatta invece di intersoggettività, circolarità, scambio. Danilo DolciNelle pratiche siamo lontanissimi da questo approccio alla questione, ma se si vive a contatto con molte realtà quotidiane se ne avverte l’urgente necessità. Il punto è che in questi anni abbiamo assistito ad una profonda decadenza del pensiero e ad una massificazione dei comportamenti sociali. La “libertà di” (consumare) ha completamente annichilito il senso vocazionale della vita, sfigurando la nostra unicità in individualismo narcisista. Se la tecnocrazia tende a saturare qualsiasi immaginario del possibile, ci resta l’immenso campo del necessario e dell’impossibile.In fondo nei seimila anni di storia umana sono questi due poli della realtà che hanno mosso le esperienze più significative della libertà e dell’educazione. In questo momento la realistica percezione della nostra fragilità/mortalità, in particolare, ma non solo, per bambini/adolescenti/giovani, non può trovare un'unica risposta illusoriamente rassicurante nell’idea che i dispositivi tecnici (digitali, sanitari, assistenziali, finanziari…) ci “salveranno”. Senza comunità non ci si “salva". Ma la comunità, che è condivisione del “munus”, non è immediatamente la società delle funzioni, delle regole, del diritto. Non può esistere una società umana senza comunità. Non perché la comunità sia in sé bella e non presenti tutti i suoi rischi, ma perché noi “siamo” comunità, non “abbiamo” una comunità. L’esperienza dell’“inter-indipendenza” è esattamente l’esperienza singolare della comunità. Il “munus” condiviso è contemporaneamente dono e obbligazione morale. Non è “l’uno o l’altro”. È “l’uno e l’altro”. Educare è impossibile, ma proprio perché è impossibile è umano. L’umano è mancanza d’essere, sta tra il nulla e l’infinito, una posizione “in sé” impossibile. Eppure, la nostra esistenza è questa avventura, personale e comunitaria e nello stesso tempo. In questa avventura siamo in compagnia anche del cosmo e del divino. Una solitudine non isolata. L’essenza dell’educare sta nella custodia e nella cura della domanda, non nella presunzione della risposta. Solo attraverso la verità della domanda, la nostra compromissione con la domanda, l’impossibile prende forma. In questo tentativo ci sentiamo solidali, vicini e compagni di strada con tutti quelli che camminano dentro il mondo frastagliato però vivace dell’educazione e, dentro a tante necessarie parole e domande, siamo certi che insieme si possa trovare una direzione di senso. Istituzioni educative e innovazione Siamo quindi chiamati a raccogliere le sfide dell’educazione oggi, abbiamo ancora una missione da compiere. Un compito educativo per questo tempo. Compito affascinante che ci consegna un impegno di benedizione. Un impegno per noi e per le generazioni future. Perché questo è un tempo che richiede di ritrovare una visione di insieme, anche se non totalitaria. Un tempo che chiede di riconnettere spazi, ambiti, pensieri, competenze che si sono separate. Ma è un tempo buono: è il nostro tempo. Un tempo per tornare ad educare il pensiero e pensare l’educazione In tempi di enfasi sull’intelligenza artificiale, è necessario ritrovare esperienze di pensiero che non si fondino semplicemente sulla raccolta di dati o di informazioni, che non abbiano come loro modello solo degli standard prestabiliti o delle misure, ma che facciano vivere intuizione, contemplazione, empatia, dialogo, ascolto - tutte forme di pensiero sconosciute all’intelligenza digitale – senza le quali l’uomo si riduce ad essere, come cantava Fabrizio De André, un “un cinghiale che sa fare equazioni”. Oggi si tende a negare l’educazione al pensiero, perché tutto è soffocato e vorrebbe essere annullato dalla tecnica e dalla didattica, che rappresentano senz’altro strumenti e metodi necessari all’educare, all’approccio al pensare, ma non sono in sé educazione al pensiero. Essere istruiti non significa essere pensanti. Essere eruditi, avere tante nozioni, non significa aver aperto l’occhio dell’intelletto sulla realtà. Non è possibile, infatti, affrontare i grandi compiti e le grandi transizioni che la modernità chiede senza pensieri nuovi, intuizioni vive, coraggio per esperienze istituenti che siano in grado di inserire paradigmi adeguati al ritmo accelerato di cambiamento che stiamo vivendo. Non si può consegnare il tema dell’innovazione unicamente al pensiero tecnocratico, che si prende tutto. Questo è il protagonismo delle istituzioni educative, su questo andrebbero fatte competere: sulla loro vocazione alla creatività e alla profezia; su questo si fa esperienza di essere cittadini sovrani e pensanti; un’esperienza che va coltivata con cura e disciplina sin dall’infanzia. Questa è l’esperienza concreta che lega moralmente la libertà alla responsabilità. Tre “semplici” QuestioniFarò qui brevemente riferimento a tre questioni che sollecitano il pensiero e un pensiero, alla luce della complessità dell’oggi e nella prospettiva del futuro. 1) LA SPERANZA: Bisogna saper vivere di speranza e parlare di speranza senza illudere sul futuro. E non è poi così facile o da dare per scontato. In un tempo in cui il futuro e l’immaginario del futuro sono completamente colonizzati dalle scoperte tecnologiche, la speranza, se vuole ritrovare la sua forza di apertura sulla vita, non può che riscoprire l’invisibile della realtà. Si tratta così di avere il coraggio di rimettere il senso della vita nella vita delle persone, di gridare che la vita non può essere vissuta senza un senso. L’esperienza della speranza è così non la certezza che tutto finirà bene, ma che quello per cui stiamo lottando vale la pena di essere perseguito. Se di futuro si vuole ancora parlare in relazione alla speranza, si tratta di quello che ci viene incontro attraverso la Grazia, non di quello che possiamo costruire noi con forza e volontà di potenza. Ecco allora che la speranza ritrova qui il suo vestito teologale, porta che ci apre alla dimensione eterna dell’oggi, che nessun potente, nessun potere potrà mai portarci via. La speranza che ci fa riaprire il gusto del senso della vita è l’unica vera barriera allo strapotere di funzionamento delle macchine, a cui l’uomo sembra fatalmente rassegnato. Mai come oggi, in particolare l’Occidente, è malato di fatalismo, di un fatalismo che egli stesso ha pianificato e preordinato. Si rendono necessarie allora in educazione esperienze di speranza, concrete, coraggiose, persino trasgressive, capaci di riconnettere la vita delle persone più giovani con la realtà tutta, di fargli assumere responsabilità e fiducia nel contribuire al bene delle proprie comunità. Esperienze capaci, in buona sostanza, di far incontrare l’altro, uscendo da un’immagine di sé irrigidita dall’individualismo esasperato. L’educazione alla speranza richiede di liberarsi e liberare consapevolmente dalla paranoia del tutto previsto-tutto organizzato-tutto sicuro-tutto sotto controllo. 2)LO SPECIALISMO: Un altro punto emergente e particolarmente importante oggi è sottrarre l’educazione allo “specialismo”, questo è proprio ciò che l’ha svuotata del “senso”. L’educazione non si può dividere e “spacchettare”, dando ad ogni “specialista” il suo pezzo, perdendo di vista il suo misterioso insieme, il suo mistero. L’educazione è una dimensione antropologica: solo l’uomo educa, ed educa tutto l’uomo. Potremmo anzi dire che l’uomo è “educatore” ed “educando” tutta la vita. Educare ed essere educati per tutta la vita è proprio di quella creatura che si chiama uomo. Tutto questo è molto più che tecnica di insegnamento e di apprendimento, conoscenza specialistica, molto di più, e molto più profondo. La confusione che si è fatta, in maniera sempre più evidente nella modernità, che ha espulso il senso dall’orizzonte umano, è quella di ridurre l’educazione a formazione, istruzione, addestramento, informazione, abilitazione all’apprendimento… tutti “specialismi” anche utili, ma che non sono in sé “educazione”. 3)UNA VOCAZIONE: Così, alla fine, si richiede un’ educazione alla vocazione dell’esistere e nell’esistere, che è l’incontro fra desiderio e virtù. Abbiamo tutti bisogno di sentire di avere una vocazione per abbracciare una vita di senso. Una indicazione educativa preziosa potrebbe essere quella tenere in relazione la virtù con il desiderio. Il desiderio senza virtù non si ancora, non si radica, non chiama. È la virtù la terra capace di accogliere il seme del desiderio e farlo davvero fruttificare. La virtù sa condurre il desiderio alla trasformazione di noi stessi, e non lo brucia in un istante; lo porta a trovare una forma, ad accettare il limite, in qualche modo lo redime dalla presunzione o dalla prepotenza. Il rapporto tra desiderio e virtù è come il rapporto che c’è tra cielo e terra, tra grembo e vita. Nel nostro tempo, altrimenti, anche i desideri si consumano e ci consumano senza produrre vita. Viceversa staccare le virtù dal desiderio significa ridurle a prescrizione moralistica, togliere loro il senso, renderle sterili e così insterilire noi stessi e ogni nostra relazione. Quando noi diciamo che siamo “in stato di grazia” intendiamo esattamente quello stato o quel momento dell’incontro tra desiderio e virtù, che non viene da noi, ma che abbiamo accolto in noi dalla vita e che genera vita, vita vera: ci siamo fatti attraversare dal “de-sidera” che viene dalle stelle e ci siamo predisposti alla virtù che viene dalla carne e dalla terra. Solo l’incontro fra virtù e desiderio rende l’una e l’altro generativi di senso e di vita.

EDITORIALE

Educazione e saggezza Due semplici idee stanno alla base di questa breve riflessione: la relazione fra educazione e saggezza, la relazione fra educazione e libertà. Si può generare oggi una specie di saggezza nell’educare? Perché la saggezza, come l’educazione, non è una specializzazione: è la sede della libertà. Possiamo dire che l’educare è già in sé un atteggiamento che richiede saggezza; quindi, rimettere al centro la questione dell’educare, nel rapporto fra le generazioni e nella priorità dei valori umani, è un modo

Jhonny Dotti

di Johnny Dotti Presidente di è.one - abitare generativo. Pedagogista e imprenditore sociale, è Presidente di Comm.On!, associazione che sviluppa iniziative e progetti di economia generativa.

BREVI NOTE SULL'EDUCARE IN QUESTO TEMPO

INTER NAZIONALE

In un recente numero di Public Administration Review (PAR), la più importante rivista al mondo per gli studi di public administration, è stato pubblicato un articolo che affronta il tema della governance strategica del valore pubblico nelle partnership, nelle coalizioni e nelle collaborazioni multi-attoriali.

Thabit, S., Sancino, A., & Mora, L. (2025). Strategic public value (s) governance: A systematic literature review and framework for analysis. Public Administration Review, 85(3), 885-906.

Moore, M. H. (1997). Creating public value: Strategic management in government. Harvard university press.

Bozeman, B. (2007). Public values and public interest: Counterbalancing economic individualism. Georgetown University Press.

Il contributo rappresenta un passo avanti nel dibattito internazionale, perché prova a tenere insieme prospettive teoriche finora rimaste in parte separate – quella di Mark H. Moore sul Public Value e quella di Barry Bozeman sui Public Values – e ad aggiornarle alla realtà contemporanea, caratterizzata da processi collaborativi sempre più complessi e inclusivi. Un messaggio chiave che emerge è che i processi amministrativi non creano valore pubblico di per sé. Possono rappresentare strumenti utili, ma diventano realmente generatori di valore solo se inseriti in una visione strategica, capace di andare oltre l’adempimento procedurale. Il rischio, altrimenti, è che la macchina amministrativa si riduca a un insieme di meccanismi autoreferenziali, senza produrre un impatto reale sulla società. La governance strategica del valore pubblico implica invece la capacità di connettere regole e procedure a finalità collettive più ampie, trasformando gli strumenti amministrativi in leve di generatività e innovazione. Da qui deriva anche un cambio di paradigma nella valutazione della performance delle amministrazioni. Non basta più limitarsi a misurare il numero di prestazioni erogate, i tempi di risposta o i costi sostenuti. Occorre interrogarsi su quali valori pubblici vengano realmente promossi: equità, inclusione, sostenibilità, giustizia sociale. Pensiamo agli ospedali: se li valutassimo non solo sulla base dell’efficienza economica o dei tempi di attesa, ma anche sulla loro capacità di ridurre le disuguaglianze nell’accesso alle cure, cambierebbero radicalmente le priorità di finanziamento e l’orientamento delle politiche pubbliche. Il valore pubblico, inoltre, non è creato soltanto dalla pubblica amministrazione. Imprese, organizzazioni del terzo settore, comunità locali e cittadini stessi possono partecipare a questo processo. Le scelte strategiche delle imprese, l’impegno delle associazioni civiche e i comportamenti quotidiani dei cittadini incidono tutti sul livello di valore pubblico che una società riesce a generare. La governance va quindi intesa come un ecosistema relazionale in cui ogni attore ha una parte di responsabilità. L’articolo pubblicato su PAR offre i risultati di una revisione sistematica della letteratura empirica sulla creazione di valore pubblico in contesti collaborativi. Due le domande guida: come generano valore le collaborazioni multi-attoriali e quali tipi di valore producono? La ricerca ha analizzato 59 studi e ha individuato dodici componenti strategiche della governance del valore pubblico, legate al coinvolgimento degli attori, alle capacità operative e al contesto istituzionale. Il framework proposto distingue tra valori strumentali (legati ai processi, come la legittimità procedurale, la fiducia e la coesione sociale) e valori primari (legati agli esiti, come efficacia, equità, efficienza e capacità di problem solving). L’integrazione tra queste due dimensioni consente di unificare le visioni di Moore e Bozeman in un approccio coerente, definito Public Value(s) Governance. Il concetto di generatività sociale, sviluppato da Mauro Magatti, arricchisce questa prospettiva. Generare significa non solo “fare”, ma creare nuove possibilità, costruire legami e innovazioni che abbiano senso e durata nel tempo. È un approccio che mette al centro la capacità delle comunità di “far nascere” futuro attraverso azioni condivise, responsabili e orientate al bene comune. In questo senso, la governance strategica del valore pubblico e la generatività sociale convergono: entrambe pongono l’accento sul carattere relazionale e trasformativo dell’azione collettiva. Non basta garantire procedure corrette o risultati immediati; occorre generare processi che, nel tempo, producano nuova vita sociale, equità, fiducia e coesione. Governance strategica del valore pubblico e generatività sociale offrono dunque lenti complementari per affrontare le grandi transizioni del nostro tempo – ambientale, digitale, demografica. Esse ci ricordano che il valore pubblico non è un fatto statico o tecnocratico, ma un processo dinamico, che nasce dall’incontro tra attori diversi e dal loro impegno generativo. La sfida non è solo amministrare meglio, ma governare generando: attivare ecosistemi collaborativi che diano vita a valori condivisi, capaci di orientare la società verso orizzonti di giustizia, inclusione e sostenibilità.

GENERARE VALORE PUBBLICO, GENERARE VITA SOCIALE

di Alessandro Sancino Università degli studi di Milano

INTERNAZIONALE

di Alessandro Sancino Università degli studi di Milano

Hanno collaborato a questo numero: Fabrizio Atzori, Gabriele Ballicu, Patrizia Cappelletti, Giacomo Checchin, Alberto Conforti, Johnny Dotti, Marco Dotti, Marta Guareschi, Domenico Pedroni, Luca Pereno, Vittorio Pelligra, Alessandro Sancino, Gerolamo Spreafico.